تبليغاتX
وبلاگ مدیریت

pnumodiryat

یاسر رجائی

pnumodiryat

http://pnumodiryat.blogfa.com

وبلاگ مدیریت

وبلاگ مدیریت

وبلاگ مدیریت

این وبلاگ به منظور توسعه سطح علمی و پل ارتباطی بین دانشجویان مدیریت با همکاری انجمن علمی مدیریت دانشگاه پیام نور مرکز مراغه ساخته شده است.
از نظرات دوستان برای بهبود و پیشرفت این وبلاگ از قبل متشکرم. علمی,پژوهشی در مورد مدیریت(بازرگانی,دولتی...)

وبلاگ مدیریت

 
کاربر مهمان، خوش آمديد!    امروز  
 
فهرست اصلی
لینکهای سریع
صفحه اول
آرشیو
ایمیل
موضوعات





آرشیو مطالب

لینکستان
اگر می خواهید با وبسایت ما تبادل لینک کنید لینک ما را با نام " وبلاگ مدیریت " قرار دهید و در بخش تماس با ما و یا نظرات لینک خود را قرار دهید. 
آرشیو تماس با ما


مشتری مداری

پسرکی وارد داروخانه شد، صندلی مخصوص مشتریان را به سمت میز تلفن هل داد. بر روی صندلی رفت تا دستش به تلفن برسد. شروع کرد به گرفتن شماره‌ای هفت رقمی. مسئول داروخانه متوجه پسر بود و به مکالماتش گوش داد. 

پسرک پرسید: خانم، می‌توانم خواهش کنم کوتاه کردن چمن‌ها را به من بسپارید؟ زن پاسخ داد،کسی هست که این کار را برایم انجام می‌دهد.پسرک گفت: خانم، من این کار را نصف قیمتی که او می‌گیرد انجام خواهم داد. زن در جوابش گفت که از کار این فرد کاملا راضی است.پسرک بیشتر اصرار کرد و پیشنهاد داد خانم، من پیاده‌رو و جدول جلوی خانه را هم برایتان جارو می‌کنم، در این صورت شما در یکشنبه زیباترین چمن را در کل شهر خواهید داشت. مجدداً زن پاسخش منفی بود.پسرک در حالی که لبخندی بر لب داشت، گوشی را گذاشت.

مسئول داروخانه که به صحبت های او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر... از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر این روحیه خاص و خوبی داری دوست دارم کاری بهت بدم.پسر جوان جواب داد، نه ممنون، من فقط داشتم عملکردم رو می‌سنجیدم، من همون کسی هستم که برای این خانوم کار می‌کنه!!

منبع

یاسر رجائی 87/05/11  نظر بدهید!

مبانی مشاوره مدیریت

عنوان مقاله: مبانی مشاوره مدیریت

مقدمه: حرفه مشاور مدیریت همزمان با توسعه و پیشرفت علم مدیریت، به عنوان یک حرفه مستقل مطرح شد و گسترش یافت. در واقع محدودیتهای موجود در رویکردهای تک بعدی به مهندسی صنایع و تلاشهای دانشمندانی، مانند: تیلور، گیلبرت، گانت و امرسون در بسط و توسعه مدیریت به عنوان یک علم و زمینه مستقل، منجر به توسعه حرفه مشاوره مدیریت شد. مشاوره‌ای که از حرکت مدیریت علمی آغاز شده بود، به طور عمده بر بهره‌وری و کارایی در کارخانه و سالن کار، سازماندهی عقلانی کار، مطالعه زمان و حرکت، کاهش ضایعات و هزینه‌های تولید تاکید داشت.

یاسر رجائی 87/05/08  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

چرا كارمندان مطالعه نمي كنند؟

چرا كارمندان مطالعه نمي كنند؟

- مقدمه

امروزه بسيار مي شنويم و مي خوانيم كه سرانه مطالعه در ايران پايين تر از كشورهاي ديگر است و فرهنگ مطالعه در بين مردم همه گير نشده است و مطالعه به صورت عادت روزمره در كنار فعاليت هايي كه معمولاً مردم در طول يك شبانه روز انجام مي دهند در نيامده است و يا به قولي مطالعه در سبد امور روزمره خانواده ها قرار نگرفته است.

دانشمندان تعليم و تربيت معتقدند مطالعه و كتابخواني بايد از همان اوان كودكي در خانواده و مدرسه در وجود كودكان نهادينه شود، آنها با روش هاي مطالعه آشنا و به منابع خواندني مختلفي مجلات، كتابها، مقالات و ... به آساني دسترسي داشته باشند و با مشاهده مطالعه روزانه پدر و مادر آنان نيز به اين امر ترغيب شوند. به طور كلي مي توان گفت اگر محيط خانه غني باشد (از نظر متن هايي براي مطالعه)، كودك خود به خود به سمت مطالعه مي رود همچنان كه اگر كودك در محيط خانه با ادوات موسيقي سروكار داشته باشد احتمال اين كه به سمت موسيقي گرايش پيدا كند زياد است. با اين مقدمه وارد اين بحث مي شويم كه «چرا كارمندان مطالعه نمي كنند؟»

یاسر رجائی 87/05/08  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

انتقاد سازنده- انتقادمخرب!

انتقاد سازنده- انتقادمخرب!

یقیناً نقد و انتقاد لازمه پیشرفت جامعه، کار و اشخاص است. بدون انتقاد و بیان نقاط ضعف هیچوقت نمی توان به یک جامعه ایده آل دست یافت .

انتقاد به دو نوع سازنده و مخرب تقسیم می شود و این انتقاد سازنده است که منجر به ترقی و پیشرفت می شود و انتقاد مخرب به جز تخریب و عداوت نتیجه ای در بر ندارد.

یاسر رجائی 87/05/04  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

رهبري در نهج البلاغه

رهبري در نهج البلاغه
مژگان اميريان زاده     مهدي محمدي

چكيده
ديدگاههاي دانشمندان غربي درقبال رهبري، ديدگاهي است كه براساس آن فردي كه عنوان رهبر گروه را دارد به دليل ويژگيهاي خاص، توانايي نفوذ در ديدگاهها، نگرشها، انتظارات و اهداف ديگر افراد يا گروهها را دارد و نتيجه اين نفوذ نيز تحقق اهداف سازمان و يا اهداف گروهي است. در مقابل، ديدگاه امام علي(ع) نسبت به رهبري، ديدگاهي مردم محور است كه اگر نفوذي و فرماني وجود دارد درجهت اهداف زيردستان و رفاه عامه مردم است و اگر رهبر به دنبال تحقق اهداف سازمان و مجموعه خاص خود است، اين اهداف چيزي جز رضايت مردم نيست و اينجاست كه امام علي (ع) رهبري را وظيفه اي سنگين و مسئوليتي دشوار مي داند.
اين مقاله سعي بر آن دارد كه باديدگاهي تطبيقي به مقايسه ديدگاههاي انديشمندان مديريت و امام علي(ع)، درمورد تعاريف، ويژگيها، شرايط و مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان و فرادستان بپردازد.


یاسر رجائی 87/01/11  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

چگونه با انتقادات ديگران برخورد كنيم؟

افراد موفق بسیاری معتقدند که تنها دلیل موفقیت آنها این بوده است که به خود اجازه دادند تا شکست بخورند. حقیقت این مسئله زمانی مشخص می شود که در زندگی بسیاری از تاجران موفق جستجو کنیم. خواهیم دید که در راه رسیدن با اهدافشان، چطور بارها و بارها شکست خورده اند تا اینکه به موفقیت دست یافته اند.

چیز دیگری که به همین اندازه در موفقیت آنها مهم بوده این است که آنها می دانند چطور از انتقادات دیگران-چه سازنده باشد و چه نباشد- بهترین استفاده را ببرند. آنها با استفاده از انتقادهای دیگران تشکیلات خود را راه اندازی می کنند.

ظرفیت برخورد با انتقادات و پیشرفت کردن به واسطه ی انها یکی دیگر از عوامل مهم در موفقیت است. به نکات زیر در این رابطه دقت کنید تا شما هم بتوانید یکی از آن افراد موفق باشید.

انواع مختلف انتقاد

انتقاد دو نوع دارد: سازنده و مخرب. با هر دو این انتقادها باید به دقت  اما به طریقی متفاوت برخورد کرد.

اکثر افراد تصوری منفی از کلمه ی انتقاد دارند و فکر می کنند همه ی انتقادها لزوماً مخرب هستند. این به این دلیل است که در کودکی به دلایلی نامشخص مورد انتقاد دیگران قرار گرفته ایم و خاطرات آن از کودکی تا بزرگسالی به همراه ما بوده است.

هدف انتقاد مخرب، خراب کردن و آسیب زدن به اعتماد به نفس افراد و بازداشتن آنها از انجام کارهایشان و لطمه زدن به شخصیت آنها است.

انتقاد مخرب   
یکی از بهترین نمونه های انتقاد مخرب این است که رئیستان به شما بگوید: "چطور توانستی چنین اشتباه احمقانه ای را انجام دهی؟ آن موقع به چی فکر می کردی؟ اصلاً من نمی دانم چرا تو را استخدام کردم."

البته چنین رئیسی فکر می کند با این طریق حرف زدن، کارمندش را تحریک خواهد کرد بهتر کار کند، اما کارمند از چنین رئیسی متنفر شده و کار را ترک خواهد کرد. این به این دلیل است که انتقادش خیلی کلی و منفی بوده و به کارمند نفهمانده است که چطور فعالیت و کارکردش را اصلاح کند، فقط او را محکوم کرده است.

انتقاد مخرب به هیچ وجه سودمند نیست. ممکن است به شما بفهماند که اشتباهی مرتکب شده اید، اما تا زمانی که هیچ علاج و راه چاره ای جلوی رویتان نمی گذارد، تاثیری منفی و مخرب خواهد داشت.

روش برخورد:  تنها راه و بهترین راه برخورد با چنین انتقاداتی این است که آنها را نادیده بگیرید و به مسائل مثبت تری فکر کنید.

انتقاد سازنده
حال که جنبه ی منفی انتقاد را بررسی کردیم، ببینیم انتقاد چطور می تواند باعث اصلاح و پیشرفت شخص شود.

مثال قبلی از انتقاد مخرب را در نظر بگیرید. به جای گفتن، "چطور توانستی چنین اشتباه احمقانه ای را انجام دهی؟ آن موقع به چی فکر می کردی؟ اصلاً من نمی دانم چرا تو را استخدام کردم."، یک رئیس دانا و کار کشته می تواند بگوید: "از گزارش شما ممنونم. می دانم تلاش زیادی برای تهیه آن کرده اید. اما داشتم فکر می کردم اگر کمی آن را خلاصه تر کرده و چند نمودار هم به آن اضافه می کردید بهتر می شد. اگر بتوانی این تغییرات را در آن بدهی و باز به من نشان دهی واقعاً متشکر خواهم شد."

چرا چنین انتقادی خوب است؟ و چرا شما باید با رفتاری مثبت با این نوع انتقاد برخورد کنید؟

کاملاً مشخص است. این انتقاد، انتقادی سازنده است چون راه های اصلاح را جلوی پای شما قرار داده است. همچنین خوشحال خواهید بود چون از جنبه های خوب کارتان نیز قدردانی شده است.

راه های برخورد:  شما متوجه خواهید شد که انتقادی سازنده است. سعی کنید کاملاً منظور انتقاد کننده را فهمیده و درمورد راه های اصلاح کارتان سوالات لازم را بپرسید. و از فرد برای انتقاد سازنده اش تشکر و قدردانی کنید.

از منفی به مثبت...
تصور کنید انتقاد نوع اول -نوع منفی- را دریافت کرده اید. چطور می توانید آن را به چیزی مثبت تبدیل کنید؟

ابتدا باید اطمینان یابید که منظور را فهمیده اید. کار خود را توجیه نکنید چون ممکن است می توانسته اید کار خود را بهتر انجام دهید. حال به مرحله ی بعد می رویم: از منتقد بپرسید چه چیزی را در کارتان اشتباه دیده است و چرا و بعد از او راه های اصلاح و درست کردن آن را سوال کنید. اگر نتوانستند سوال شما را جواب دهند، انتقاد را نادیده بگیرید و فکر کنید که کارتان را خوب انجام داده اید. چون بعضی افراد ذاتاً منفی باف هستند.

اما فکر کنید انتقاد صحیح بوده است. می توانید با فرد منتقد در مورد راه های اصلاح کارتان گفتگو و مشورت کنید.

قدم آخر انجام اصلاحات و تغییرات در کارتان است. یادتان باشد که حتماً باز با فرد منتقد چک کنید تا ببینید اصلاحاتتان را درست انجام داده اید یا خیر.

اگر سعی کنید همه ی انتقادها را با دیدی مثبت ببینید و به روش های بالا به آن جواب دهید مطمئناً نتایج خوبی خواهید گرفت و در پیشبرد اهدافتان موفق خواهید شد.

منبع

یاسر رجائی 86/11/20  نظر بدهید!

مديريت چيست و چگونه پديد آمد؟

مديريت چيست و چگونه پديد آمد؟

در  روزهايي كه اقتصاد و اجتماع و فرهنگ و ادب و زبان محاوره يا مكاتبه با دشواريها وناسازگاريهاي فراواني روبرو شده است، هر صاحب فكر و انديشه اي، به دنبال علت و علل آن بر مي‌آيد، بدون آنكه بتواند راه حل درستي را بيابد و به كل جامعه ارايه دهد تا شايد بتواند گامي ولو بسيار كوچك و اندك، در اين مسير طولاني و پر از سنگ و سنگلاخ بردارد. در صورتي كه ما در هر نقطه و مكاني، در هر مؤسسه و بنگاهي، در هر اداره و نهادي و در هر زمين و ماوايي، آن را به چشم مي بينيم. لكن آنقدر در اين گستره گسترده گرفتار آمده‌ايم كه متوجه آن نمي‌شويم.

یاسر رجائی 86/11/18  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

دسته بندي مكاتب مديريت، دوره ي زماني، بنيانگذاران و علل پيدايش هركدام، مفاهيمي هستند كه در درك ما از سازمان و مديريت نقش قابل توجهي دارند. شايد در كتاب هاي مختلف دسته بندي هاي مشابهي ديده باشيد ولي به نظر من جدولي كه در ادامه ملاحظه مي كنيد به سادگي سير تكامل مکاتب مدیریت از «تيلور» گرفته تا «سنگه» را در طول زمان نشان مي دهد:

  

مكاتب مديريت

زمان

بنيانگذاران

علل پيدايش

      كلاسيك

مديريت علمي

1900

تيلور، گيلبرت و فورد

نياز به توجه به عامل توليد انبوه بازارهاي منتظر محصول

اداريون

1920

فايول و فالت

نياز به توجه به عامل نظم و ترتيب

بوروكراسي

1920

وبر

نياز به توجه به عامل مستندسازي

           نئو كلاسيك

رفتاري

1940

مونتزبرگ، مايو و مازلو

نياز به توجه به عامل انساني و رضايت نيروي انساني به جهت افزايش بهره وري

روابط انساني

1940

هرزبرگ، آلدرفر، مك كللند و آرجريس

نياز به توجه به عامل نيروي انساني و انگيزش و رهبري به جهت افزايش بهره وري

                           مكاتب نوين

نظريه ی سيستم

1950

بولدينگ، چرچمن، چستر و بارنارد

نياز به نگرش سيستمي و جامع و توجه به سيستم هاي اجتماعي و اقتصادي

نظريه اقتضايي

1970

فيدلر، گالبرايت، وودوارد، پرو و پارسونز

برخورد با وضعيت هاي پيچيده و نياز به اتخاذ رويكردهاي چند وجهي در مديريت

نظريه آشوب

1980

لورنز

برخورد با وضعيت هاي پيچيده  در مقياس جهاني و كشف تأثيرات سيستم ها بر يكديگر

نظريه ی تغيير و سازمان يادگيرنده

1990

سنگه، مينتزبرگ، آديزس، اوچي و گرينر

افزايش پچيدگي، آشوب و بي ثباتي در سطح محيط و سازمان ها و توسعه فناوري اطلاعات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اين جدول را از مقاله اي ارایه شده در كنفرانس مديريت- که اخیراْ برگزار شد- اقتباس كرده ام. عنوان مقاله عبارت است از: "استراتژي چابكي رقابتي، يك استراتژي مكمل"، نوشته ي آقاي آرش قشمي

یاسر رجائی 86/11/17  نظر بدهید!

مدیریت امام حسین(ع)

امام حسین (ع) شخصیتی است که در دوران خود با یک بحران شدیدی چون بحران انحرافات اعتقادی و عملی مواجه بود. آن حضرت برای حل این معضلات راه هایی چون گفت و گو و تذکر را بکار گرفت و آخرین راهکاری را که ایشان به عنوان یک وظیفه مورد توجه قرار داد فدا کردن جان خویش در راه رسیدن به حق و حقیقت بود. این مدیریت یک مدیریت استثنایی است. 

یاسر رجائی 86/11/17  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

هرم توانمندسازي بسازيد

هرم توانمندسازي بسازيد

یاسر رجائی 86/08/14  نظر بدهید! ادامه ادامه مطلب

مديريت چيست و چگونه پديد آمد؟

 

  مديريت چيست و چگونه پديد آمد؟

در  روزهايي كه اقتصاد و اجتماع و فرهنگ و ادب و زبان محاوره يا مكاتبه با دشواريها وناسازگاريهاي فراواني روبرو شده است، هر صاحب فكر و انديشه اي، به دنبال علت و علل آن بر مي‌آيد، بدون آنكه بتواند راه حل درستي را بيابد و به كل جامعه ارايه دهد تا شايد بتواند گامي ولو بسيار كوچك و اندك، در اين مسير طولاني و پر از سنگ و سنگلاخ بردارد. در صورتي كه ما در هر نقطه و مكاني، در هر مؤسسه و بنگاهي، در هر اداره و نهادي و در هر زمين و ماوايي، آن را به چشم مي بينيم. لكن آنقدر در اين گستره گسترده گرفتار آمده‌ايم كه متوجه آن نمي‌شويم.

نه در جامعه ما، كه در بسياري از جوامع امروز هم، مي‌توانيم شاهد و ناظر آن باشيم به گونه اي كه در برخي از كشورها، ناملايمات و ناگواريها و دشواريهاي برآمده از آن، همه اركان حكومتي را زير سئوال برده و در برخي ديگر كمي كمتر!

اين دشواريهاي قرن تكنولوژي و اينترنت و ماهواره، حتي دامن آمريكا، انگليس، فرانسه و روسيه را هم دربرگرفته است كه نمونه هايي از آن را مي توان در حادثه يازدهم سپتامبر امريكا، مسالة پردرد سر مهاجرت هاي غيرقانوني به بريتانيا، يا تيراندازي روز جشن انقلاب كبير فرانسه به ژاك شيراك مشاهده كرد.

اين پديده، عمري به درازاي تاريخ خلقت دارد. چون از روزي كه بشر،  قدم در غارهاي سنگي گذاشت و براي فرار از حوادث آن روزگار، فرار از حملات حيوانات درنده و گوشتخوار، يا رهايي از گرماي تابستان و سرماي زمستان به غارها پناه برد كه تا امروز همچنان وجود دارد. گاهي سازنده و كارآمد و زماني ديگر مخرب و ناسازگار، جرياني كه بي هيچ ترديد تا فردا و فرداهاي بسيار ديگري هم در برابر اقوام و ملت هاي بيشمار جهان عرض اندام خواهد كرد.

آن سحرگاه شفاف و نوراني كه يكي از آدميان لخت و عور و برهنه اوليه در كوههاي سر به فلك كشيده تبت، اولين "سياه چال كوهي" را دريافت و آن را مامن محكم و  استواري براي حفظ و حراست خود و همجنسان و همنوعان خود قرار داد و براي رهايي از شكنجه ها و ترس و وحشت هاي ناخواسته ولي هميشگي، دوستان و خويشان خويش را گرد آورد و با توجه به بنيه هاي فيزيكي آنها، هريك را به كاري گماشت و مسئوليت انجام آن را به وي سپرد. بدون آنكه بداند نخستين "پله مديريت" را بنيان گذاشت. راه ترقي و پيشرفت، راه فكر و انديشه و تحقيق و سازندگي و راه ابتكار و خلاقيت و آفريدن را در برابر بشر آن روز و قرن هاي بعد از آن به تصوير كشيد.

 راهي كه اگر با تامل و تحمل و طمأنينه انجام شود، مسلماً نتيجه و ثمره اي پربارتر و نيكوتر ارايه خواهد داد. در صورتي كه پرهيز از مطالعه و بررسي، خرابي و ويراني را به نمايش مي گذارد. نقشي كه مي تواند نه تنها آن خاندان و آن قوم را با مشكلات و معضلات بيشماري درگير كند كه حتي در اين روزها كه اينترنت و ماهواره هم با همان "مديريت"هاي فرهيخته و متبلور ظاهر شده و مردم ساير جهان را به سوي خود كشانده است، باز هم همان جنگ و ستيزها، همان كشت و كشتارهاي بي دليل ناشي از خودخواهي و خود محوري‌ها و تعصب‌هاي خشك و خالي از منطق، يا قحطي و گرسنگي و ظهور انواع و اقسام بيماريهاي شناخته و ناشناخته درمان پذير و غيرقابل درمان، يا كمبودها و نبودهاي وسايل و ابزار زندگي ادامه دارد. ناهمواريها و ناهنجاريهايي كه دو روي يك سكه را به تصوير مي‌كشند.يك روي آن، علم و دانش، تخصص و كارشناسي، كشف و اختراع را نشان مي‌دهد، ولي روي ديگرش بلاي جان مردم بينوا و تنگدست و ناتوان شده است. همانهايي كه پيوسته از دردها و ناراحتي‌ها مي‌نالند و فريادشان به آسمان مي‌رود.

آنهايي كه به خاطر نبود "مديريت" در سيلاب هاي مهيب و كشنده پاراگوئه غرق مي‌شوند، يا در اندونزي و مالزي و هند و پاكستان و الجزاير، خويشان و همشهريان خويش را به قتل مي رسانند. قتل‌هايي با تير و تفنگ و مسلسل و بمب، يا اسارت در چنگال تيز تورم و گراني و بيكاري، از آمريكا تا چين و از روسيه تا آفريقا و آمريكايي جنوبي؟!

مسايلي كه بايد براي حل آنها به جاي خودمحوري، راه و رسم "مديريت" صحيح و تخصصي را برگزينند.مديريت كارشناسانه و محققانه با شور و مشورت مشاوران ورزيده و كاردان، مديران چاره ساز و كارساز، نه آشوبگران و فتنه گران حيله گر و سارقان مسلح يا قاچاقچيان بدسگال و مافياهاي قدرتمند و خونريز و دولتمردان انحصارطلب.

در همينجا، رخصت مي خواهم تا پيش از هر چيز از "مديريت" بگويم، از مديريت كه بودنش، حلاّل تمامي مشكلات است و نبودنش عامل همه ناراحتي‌ها، ناهنجاريها، نارسايي و كمبودها در تمام زمينه‌هاي سازندگي و پيشرفت. چرا كه مديريت "انواع" مختلف دارد. لكن پيش از هر مسأله‌اي بايد بدانيم كه "مديريت" چيست؟ و چه معنايي دارد؟بسياري از محققان و دانش‌پژوهان "مدير" را "اداره كننده و هماهنگ كننده" دانسته اند و در فرهنگستان ما نيز او را راهنما، مرشد ، رهبر و اداره‌كننده مجموعه زير نظرش معنا كرده اند.

ليك آنچه كه مورد باور همه كارشناسان و متخصصان فن "مديريت" است، اين است كه "مدير" را به عنوان رهبري كننده، هماهنگ كننده، اداره‌كننده، يا به معناي ديگر - كه اخيراً به آنها اضافه شده - "مددكار پرسنل زيرمجموعه" خود اعلام كرده اند.

به گفته ارسطو، مدير در تمام زمينه هاي اجتماعي، اقتصادي و فرهنگي و نظاير آن حضور دارد. از يك خانواده چندنفري تا يك كشور يك ميليارد نفري. چرا كه در يك خانواده، بزرگ خانواده را در حكم "مدير يا سرپرست" آن خانواده مي دانند. زيرا اوست كه مي تواند امور خانواده را بين همسر، پسران و دختران خود تقسيم كند و بنابر دانش و تجربيات و استعدادهاي آنان، مسئوليت هر كاري را به يكي از آنان واگذار كند تا محيطي به وجود آيد كه مملو از صميميت و سرشار از محبت باشد و دقيقا به همين سبب است كه افراد بسياري از خانواده ها، حتي پسران و دختران خردسال آنها را هم مي بينيم كه مبادي آداب، اهل فضل و دانش و يا از رفتارهاي معقول و منطقي اجتماعي برخوردار هستند. اما در مقابل آنها، خانواده‌هاي ديگري ديده مي‌شوند كه 180 درجه با خانواده نخست تفاوت دارند يا به سخن ديگر بين آنها تفاوت از زمين تا آسمان است. چرا كه پدر يكي از آن خانواده ها - خاندان نخست - يا به كلام ديگر "مدير" آن خانواده "مديريت" داشته و فرزندان خود را به درستي تربيت كرده است. اما در خانواده ديگر متأسفانه "مديريت" به معناي واقعي كلمه وجود نداشته است تا بتواند آنها را افرادي كاردان و كاركشته و فعال، افرادي مودب و تربيت شده و خوش زبان، افرادي كه دست كم بتوانند روي پاي خود بايستند، تحويل جامعه بدهد.

خانواده هايي كه هماره با يأس و نااميدي، با جنگ و جدال‌هاي دايمي، نه فقط با غريبه‌ها و غيرخودي‌ها، كه حتي با خودشان هم درگيري دارند. از نوعي “مديريت ناكارآ” يا مي‌توان گفت عدم مديريت اصولي رنج مي‌برند. طبيعي است نبود مديريت صحيح خانواده‌هايي را پرورش مي‌دهد كه افراد آن خانواده مي‌توانند نقش تخريبي و ناهنجار خود را در جامعه پياده كنند و فضاي بيرون از خانه را دچار ناملايمات سازند.

آن روي تصوير هم، مديريت هاي بسيار پرتوان و كارسازي را مي بينيم كه اجتماعات، ملتها و اقوام يا كشورهاي يك ميليارد نفري را اداره مي كنند كه اگر با كشورهاي بسيار كوچكتري بسان كشورهاي آمريكاي جنوبي يا آفريقايي به محك و مقايسه كشيده شوند، هيچ‌كس در "مديريت" بسيار خوب آنها، كوچكترين ترديدي به خود راه نمي‌دهد

  انواع مديريت

گفتيم كه مديريت انواع مختلف دارد. روي همين كلمه ايستادگي و تاكيد مي‌كنم. زيرا بعدها به جايي مي رسيم تا مكاتب مختلف آن را مورد بحث و بررسي قرار دهيم و بانيان و پايه گذاران آنها را!

برخي از اين مديريت ها، جنبه مكتبي ندارد. بلكه جنبه هاي ديگري دارد بسان "مديريت سنتي" "مديريت قبليه اي" و

 مديريت سنتي

مديريت سنتي نه اين روزها كه از بدو طلوع خود، هيچ ضابطه و معياري، هيچ الگو و جدولي نداشته است. اين مديريت به قولي آنقدر در و پيكرش باز بوده و باز هست كه توجيه و تعريف جنبه‌هاي مثبت و منفي آن، ساعتها وقت لازم دارد.

در مديريت سنتي، هيچ كتاب و كتابچه اي و هيچ خط و ربطي و هيچ چيزي كه بتواند جنبه علمي و آموزشي داشته باشد، وجود ندارد. آنچه كه در مديريت سنتي، موجبات ماندنش را فراهم كرده، انتقال تجربه ها و عملكردهاي نسل پيشين به نسل هاي جوانتر، بوده است.به عنوان مثال، در همدان فعلي يا اكباتان و هگمتانه گذشته از قديم‌الايام هنر كوزه‌گري مرسوم و معمول بوده و با كوزه‌گري ها و سفال‌پردازيهايي روبه‌رو بوده‌ايم كه اين كوزه‌گران از لحاظ يادگيري فوت و فن كارشان، به هيچ مدرسه و دانشگاهي نرفته اند و هيچ كتاب و دفتر آموزشي هم نديده‌اند. اما، استادان فن تمام زير و بم هاي كوزه‌گري را به شاگردان خود، با صبر و حوصله تمام آموختند كه چه موقع، با چه ابزاري و چگونه با فوت مستمر خود به آنها بدمند و لعاب بدهند.

در مديريت سنتي آن چيزي كه مي‌تواند كارساز باشد، استعداد انسانها است. در مديريت سنتي، صاحب كار و سرمايه گذار از فوت و فن تمام رشته ها، آشنايي كامل دارد و بر همه ابزار و ادوات كار هم تسلط و اشراف! و همين اشراف به او اجازه مي دهد كه به كارگرانش نيز تسلط فكري و روحي پيدا كند.

مثال ديگري بزنيم، برخي از كارمندان و پرسنل اداري نهادها، سازمانها و وزارتخانه ها يا همه كاركنان و استادكاران و مهندسان صنعت و توليد و كارگاه و كارخانه ها، گاهي در برابر رييس يا رئيسان بالاتر خود مقاومت مي كنند. دستورات و اوامر او را به "هيچ" مي‌گيرند. چون او را به اصطلاح قبول ندارند و درك و فهم و منزلت خودشان را بالاتر از او مي دانند. ليك روزي كه دانش مدير يا رييس بالاتر خودشان را ديدند و به علم و مهارت و استادي او پي بردند، بي‌هيچ گفت و گويي رياست و مديريت او را هم با كمال ميل و رغبت مي‌پذيرند.بنابراين، يكي از "مديريت"ها همين مديريت سنتي، قديمي و فراگير است كه به هركجا نظر افكنيم، نمونه‌هايي از آن را در اداره و سازمان هاي دولتي، در كارگاه‌ها و صنايع توليدي كوچك يا در دفتر و حجره و بنگاه‌هاي مختلف به چشم مي‌بينيم

                                                 منبع

یاسر رجائی 86/07/09  نظر بدهید!

قرارداد در قانون كار جمهوري اسلامي ايران

1- تعريف قرارداد كار

قرارداد كارعبارت است از قراردادي كتبي يا شفاهي كه به موجب آن كارگر در قبال دريافت حق‌السعي كاري رابراي مدت موقت يا مدت غيرموقت براي كارفرما انجام مي‌دهد. در كارهايي كه طبيعت آنها جنبه مستمر دارد درصورتي كه مدتي درقرارداد ذكرنشود، قرارداد دائمي تلقي مي‌شود، شروط مذكوردر قرارداد کار و يا تغييرات بعدي آن در صورتي نافذ خواهد بود كه براي كارگر مزايايي كمتر از امتيازات مقرر درقانون كار منظور ننمايد.

2- ويژگي‌هاي قرارداد كار

براي صحت قرارداد كار در زمان انعقادقرارداد رعايت شرايط ذيل الزامي است:

  • مشروعيت مورد قرارداد
  • معين بودن موضوع قرارداد
  • عدم ممنوعيت قانوني و شرعي طرفين در تصرف اموال يا انجام كار مورد نظر

لازم به ذكراست اصل بر صحت كليه قراردادهاي كار است مگر آنكه بطلان آنها در مراجع ذيصلاح به اثبات رسد. قرارداد كار علاوه بر مشخصات دقيق طرفين بايد حاوي موارد ذيل باشد:

  • نوع كار يا حرفه يا وظيفه اي كه كارگر بايد به آن اشتغال يابد
  • حقوق يا مزد مبنا و لواحق آن
  • ساعات كار، تعطيلات و مرخصي ها
  • محل انجام كار
  • تاريخ انعقاد قرارداد كار
  • مدت قرارداد، چنانچه كاربراي مدت معين باشد
  • موارد ديگري كه عرف و عادت شغل يا محل ايجاب نمايد

در مواردي كه قرارداد كتبي باشد قرارداد در 4 نسخه تنظيم مي‌گردد كه يك نسخه از آن به اداره كار محل و يك نسخه نزد كارگر و يك نسخه نزد كارفرما و نسخه ديگر در اختيار شوراي اسلامي كار و دركارگاههائيكه فاقد شورا هستند در اختيار نماينده كارگر قرار مي‌گيرد.

3- دوره آزمايشي

طرفين با توافق يكديگر مي‌توانند مدتي را به نام دوره آزمايشي كار تعيين نمايند. در خلال اين دوره هر يك از طرفين حق دارد بدون اخطار قبلي و بي آنكه الزام به پرداخت خسارت داشته باشد، رابطه كار را قطع نمايد. درصورتي كه قطع رابطه كار از طرف كارفرما باشد وي ملزم به پرداخت حقوق تمام دوره آزمايشي خواهد بود و چنانچه كارگر رابطه كار را قطع نمايد كارگر فقط مستحق دريافت حقوق مدت انجام كار خواهدبود.

مدت دوره آزمايشي بايد در قرارداد كار مشخص شود. حداكثر اين مدت براي كارگران ساده و نيمه ماهر يك ماه و براي كارگران ماهر و داراي تخصص سطح بالاسه ماه مي‌باشد.

4- قراردادهاي كارمزدي

كارمزد عبارت است از مزدي كه بابت انجام مقدار كاري مشخص كه از نظر كمي قابل اندازه گيري يا شمارش باشد به ازاي هر واحدكار تعيين و پرداخت مي شود. كارمزد برحسب آنكه حاصل کار موردنظر مربوط به يك نفر يا يك گروه مشخصي از كارگران يا مجموعه كارگران كارگاه باشد به ترتيب به صورت كارمزد انفرادي، كارمزد گروهي و كارمزدجمعي تعيين مي‌گردد.

در نظام كارمزد گروهي و جمعي بايد علاوه برشغل هر يك ازكارگران، سهم هر يك درميزان فعاليت و كارمزد متعلقه از قبل مشخص گردد و موضوع موردقبول كارگران باشد.

قرارداد كارمزدي برحسب آنكه اولين واحد يا قطعه، ملاك محاسبه كارمزد قرار گيرد ساده و چنانچه براي مازاد بر تعدادمشخص باشد تركيبي است. در صورت تركيبي بودن، نرخ كارمزد تعيين شده نبايد كمتر از جمع مزدثابت تقسيم بر تعداد كاري كه مزدثابت بابت آن تعيين شده است باشد.

درصورت توقف كار به واسطه قواي قهريه يا حوادث غيرقابل پيش‌بيني كه وقوع آن از اراده طرفين خارج باشد مقررات ماده 15 قانون كار اجراء خواهدشد. ولي هر گاه عوامل توقف كاربراي كارفرما قابل پيش بيني بوده و خارج از اختيار كارگر باشد، كارفرما علاوه بر مزد ثابت (در مورد قرارداد كار تركيبي) مكلف به پرداخت مزد مدت توقف كار به ماخذ متوسط كارمزد آخرين ماه كاركرد كارگر خواهد بود. در صورت بروز اختلاف، تشخيص موراد فوق با وزارت كار و امور اجتماعي است.

4-1- نحوه محاسبه حقوق و مزايا قراردادهاي كارمزدي

مجموع مزد كارمزدي كه براساس آئين نامه به كارگر پرداخت مي شود نبايد كمتر ازحداقل مزد قانوني به نسبت ساعات عادي كار باشد.

ارجاع كار اضافي به كارگران كارمزدي علاوه بر ساعات عادي كار و نيز كار نوبتي و كار در شب براي آنان تابع مقررات قانون كار است. ماخذ محاسبه فوق العاده نوبت كار يا شب‌كاري كارگران كارمزد نرخ كارمزد آنهاست.

چنانچه بجاي روز جمعه روز ديگري به عنوان تعطيل هفتگي توافق شده باشد نرخ كارمزد و نيز مزد ثابت (در مورد قرارداد كار تركيبي) در روز جمعه 40% اضافه مي‌شود. نحوه محاسبه مزد روزهاي تعطيل و جمعه و روزهاي تعطيل رسمي و مرخصي كارگران كارمزد تابع ماده 43 قانون كار مي‌باشد.

هر گاه قرارداد كارمزدي به صورت پاره وقت (كمتر از حداكثر ساعات قانوني كار) باشد، مزاياي رفاهي انگيزه‌اي به نسبت ساعات كار مورد قرارداد و به ماخذ ساعات كار قانوني محاسبه و پرداخت مي‌شود. ماخذ محاسبه مزد، حقوق، حق سنوات و خسارات و مزاياي پايان كار موضوع مواد 18 ، 20 ، 27 ، 29 ، 31 ، 32 قانون كار در مورد كارگران كارمزد، ميانگين مجموع پرداختي ها در آخرين 90 روز كاركرد كارگر است.

در صورتي كه به موجب عرف و رويه ديگري در كارگاه مزد و مزايايي بيش از آنچه دراين آئين نامه مقرر شده است جاري باشد، عرف و رويه مذكور براي كارگران مشمول و همچنين كارگراني كه بعداً به صورت كارمزدي دركارگاه استخدام مي‌شوند جاري است.

تغيير نظام كارمزدي به ساير نظامهاي مزدي يا بالعكس در مورد تمام يا قسمتي ازكاركنان در كارگاه بايستي پس از تائيد شوراي اسلامي كار يا انجمن صنفي و يا نمايندگان قانوني كارگران كارگاه به تصويب وزارت كار و امور اجتماعي برسد.

5- قراردادهاي مزدساعتي

مزدساعتي مزدي است كه بابت ساعاتي كه وقت كارگر در اختيار كارفرماست محاسبه و پرداخت مي‌شود. درقراردادهاي مزدساعتي، نوع كار(صرف نظر از مقدار و ميزان آن) و نيز ساعات كار در روز يا هفته يا ماه مشخص مي‌گردد.

اعمال نظام مزد ساعتي در موارد ذيل مجاز است:

  • متصديان حمل و نقل كالا و مسافر
  • كارگران مطب‌هاي خصوصي پزشكان، كلينكيهاي پزشكي و پيراپزشكي، دامپزشكي و نظاير آنها در صورتي كه مدت فعاليت آنها كمتر از حداكثر ساعات قانوني كار در شبانه روز باشد.
  • مشاغل غيرتمام وقت در زمينه هاي مشاوره و نظاير آنها
  • مشاغل مربوط به نگهداري و مراقبت از اموال، تاسيسات و ساختمان و حيوانات به شرطي كه ساعات كار كمتر از حداكثر ساعات قانوني كار در شبانه روز باشد.
  • مشاغل آموزشي و پژوهشي

البته ذكر مشاغل فوق مانع از اعمال ساير نظامهاي مزدي در فعاليتهاي مذكور نخواهد بود اما استفاده از نظام مزد ساعتي جز در موراد معوقه فوق موكول به اخذ موافقت وزارت كار و امور اجتماعي است.

5-1- محاسبه حقوق ومزايا قراردادهاي مزدساعتي

در نظام مزد ساعتي، كارفرما مكلف است علاوه بر مزد ثابت، مزاياي رفاهي از قبيل حق مسكن، حق خوار بار و كمك عائله مندي را به نسبت ساعات كار محاسبه و به كارگر پرداخت نمايد.

مزد كارگراني كه مشمول نظام مزد ساعتي مي‌باشند به تناسب ساعات كار عادي كار در شبانه روز نبايد كمتر از مزد مشاغل مشابه در نظام روزمزدي باشد. در كارگاههايي كه فعاليت آنها جنبه استمرار دارد يا به صورت فصلي فعاليت مي كنند كارگران مشمول مزدساعتي حق استفاده از مرخصي و تعطيلات رسمي با استفاده ازمزد را دارند.

هر گاه نوع كار طوري باشد كه تعداد ساعات كار عادي و مجموع مزد هر روز مساوي باشند مزد مذكور معادل روزهاي كار است در غير اين صورت ماخذ محاسبه، ميانگين مزد ساعتي كارگر در روزهاي آخرين ماه كاركرد وي خواهد بود.

مبلغ پرداختي به هرحال نبايد كمتر از حداقل مزد قانوني باشد. ماخذ محاسبه مزد، حقوق، حق سنوات و خسارات و مزاياي پايان كار موضوع مواد 18 و 20 و 27 و 29 و 31 و 32 قانون كار در مورد كارگران مشمول نظام مزدساعتي، ميانگين مجموع پرداختي ها در آخرين 90 روز كاركرد كارگر است.

در كارگاههائي كه داراي عرف و رويه خاص در مورد مزد ساعتي مي‌باشند در صورتي كه بر اساس عرف و رويه موجود مزد و مزايايي بيش از ضوابط مقرر در اين آئين نامه به كاركنان مشمول پرداخت نمايند عرف و رويه موجود مزد و مزاياي بيش از ضوابط مقرر در اين آئين نامه به كاركنان مشمول پرداخت نمايند عرف و رويه مذكور مناط اعتباراست.

تغيير نظام مزد ساعتي به ساير نظامهاي مزدي در اجراي ماده 26 قانون كار با موافقت كاركنان مشمول و تائيد وزارت كار و اموراجتماعي امكان پذيراست.

6- قراردادهاي كارمزد ساعتي

كارمزد ساعتي مزدي است كه در مقابل انجام كار مشخص در زمان مشخص پرداخت مي‌شود. در قرارداد كارمزد ساعتي بايد ميزان و مقدار كار متناسب با زمان مشخص باشد.

كارمزد ساعتي برحسب آنكه حاصل كار مورد نظر مربوط  به يك نفر يا گروه مشخصي از كارگران يا مجموعه كارگران كارگاه باشد به ترتيب به صورت كارمزد ساعتي انفرادي، كارمزد ساعتي گروهي و كارمزد ساعتي جمعي تعيين مي‌گردد.

در نظام كارمزد ساعتي گروهي و جمعي بايد علاوه بر شغل هر يك از كارگران، سهم هر يك در ميزان فعاليت و كارمزد ساعتي متعلقه ازقبل مشخص گردد و موضوع موردقبول كارگران باشد. مشاغل قابل شمول در نظام كارمزد ساعتي نوعاً مشاغلي هستند كه استاندارد زمان انجام كار توسط  ابزار و يا دستگاه مورد استفاده از قبل مشخص شده ياقابل مشخص شدن باشند.

استفاده از نظام كارمزد ساعتي در كارگاههايي كه فعاليت آنها جنبه مستمر دارد و يا به صورت فصلي يا در مقاطع زماني خاص فعاليت ندارند موكول به اخذ موافقت اداره كار و اموراجتماعي محل است.

فعاليتهايي كه توسط صاحبان حرفه، پيشه و مشاغل آزاد مستقيماً به مصرف كننده عرضه مي‌شود و در مدت معين و محدود انجام مي‌گيرند مشمول مقررات كارمزد ساعتي نميباشند (مانندمعلمين خصوصي كه بطور پاره وقت و غير مستمرانجام وظيفه مي‌نمايند).

6-1- نحوه محاسبه حقوق ومزايا قراردادهاي كارمزد ساعتي

مزد كارگراني كه مشمول نظام كارمزد ساعتي نمي‌باشند به تناسب ساعات عادي كار شبانه روز نبايد كمتر از مزد مشاغل در نظام روزمزدي باشد. دركارگاههايي كه فعاليت آنها جنبه مستمر دارد و يا به صورت فصلي كار مي كنند كارگران مشمول كارمزد ساعتي حق استفاده از مرخصي و تعطيلات با استفاده از مزد را دارند.

هرگاه نوع كار طوري باشد كه تعداد ساعات كار عادي و مجموع كارمزد هر روز مساوي باشند مزدايام مذكور معادل كارمزد روزهاي كار است. در غيراين صورت ماخذ محاسبه ميانگين كارمزد ساعتي كارگر در روزهاي كارآخرين ماه كارخواهد بود.

ماخذ محاسبه مزد، حقوق، حق سنوات و خسارات و مزاياي پايان كار موضوع پايان كار موضوع مواد 18 ، 20 ، 27 ، 29 ، 31 ، 32 قانون كار در مورد كارگران مشمول كارمزد ساعتي مي‌باشند.

درصورتي كه بر اساس عرف و رويه موجود مزد و مزايايي بيش از ضوابط  مقرر در اين آئين نامه به كاركنان مشمول پرداخت مي‌شود، عرف و رويه مذكور معتبر خواهد بود.

تغيير نظام كارمزد ساعتي به ساير نظامهاي مزد در اجراي ماده 26 قانون كار با موافقت كاركنان مشمول و تائيد وزارت كار و امور اجتماعي امكان پذيراست. ساير مقررات كار و ضوابط و مقررات قانون كار ناظر به كارگران كه در بالا به آن اشاره‌اي نشد، در مورد كارگران مشمول نظام كارمزدي، مزدساعتي و كارمزد ساعتي نيزحاكم است.

منبع

یاسر رجائی 86/05/05  نظر بدهید!

15 نكته كارساز در مورد " مديريت زمان "

۱. به ديگران قول 100% بدهيد كه كاري را تا تاريخ معيني به اتمام خواهيد رساند. قول دادن به ديگران در شما انگيزه ايجاد مي كند.
2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جويي در وقت ، مقالات مورد نياز خود را جدا كنيد و براي مطالعه بعدي بايگاني كنيد.
3. تندخواني را ياد بگيريد تا بتوانيد در مدت كوتاهتري مطالب بيشتري را مطالعه كنيد.
4. هر فعاليتي در جهت تقويت انضباط فردي براي استفاده بهتر از وقت و مديريت زمان باعث تقويت ساير اصول انضباطي نيز مي شود.

1. به ديگران قول 100% بدهيد كه كاري را تا تاريخ معيني به اتمام خواهيد رساند. قول دادن به ديگران در شما انگيزه ايجاد مي كند.


2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جويي در وقت ، مقالات مورد نياز خود را جدا كنيد و براي مطالعه بعدي بايگاني كنيد.


3. تندخواني را ياد بگيريد تا بتوانيد در مدت كوتاهتري مطالب بيشتري را مطالعه كنيد.


4. هر فعاليتي در جهت تقويت انضباط فردي براي استفاده بهتر از وقت و مديريت زمان باعث تقويت ساير اصول انضباطي نيز مي شود.


5. با حذف تمام كارهايي كه انجام آنها از اهميت ناچيزي برخوردار است ، مي توانيد كارهاي خود را با سرعت بسيار بيشتري به اتمام برسانيد.


6. پيش از آن كه يك كتاب را به طور كامل بخوانيد ، با ورق زدن و مرور سريع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببريد.


7. از خواندن مطالب غيرضروري خودداري كنيد. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هايي كه به آنها نياز نداريد قطع كنيد.


8. هنگامي كه بسيار خسته ايد، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن يكي از بهترين راه هاي استفاده از وقت است.


9. هر روز مقداري از وقتتان را به اين اختصاص دهيد كه در مورد هدف هاي اصلي و واقعي خود و راه هاي بهتري كه از طريق آنها مي توانيد روز به روز به هدف هاي خود نزديك تر شويد فكر و تأمل كنيد.


10 . رشد شخصيت ، عامل اصلي صرفه جويي در وقت است. هر قدر انسان برتري شويد با صرف وقت كمتري مي توانيد به هدف هاي خود برسيد.


11 . سعي كنيد در تنظيم وقت ماهرانه عمل كنيد.


12 . هميشه براي انجام كارهايتان جدول زمان بندي شده داشته باشيد و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنويسيد.


13 . هر كاري كه انجام مي دهيد در واقع داريد وقتتان را مي فروشيد. آن را ارزان نفروشيد.


14 . راهكارهاي مديريت زمان ، قدرت قضاوت، پيش بيني ، اطمينان و انضباط فردي را افزايش مي دهد.


15 . مديريت زمان ( تنظيم وقت ) بيش از هر چيز نياز به انضباط فردي ، خويشتن داري و تسلط بر نفس دارد.

منبع:http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/152

یاسر رجائی 86/04/01  نظر بدهید!

جملات کاربردی

 

مراقب باشيد كاركنان تان اين ۱۰ جمله زير را نگويند.

 

در قرن بيست و يکم به سر مي بريم. آيا مي دانيد که کارمندان شما چگونه پاسخ گوي تماس هاي تلفني شرکت تان هستند؟

 

نحوه ي پاسخ گويي به تلفن همواره داراي اهميت بوده است، با اين حال برخي از شرکت ها هيچ تلاشي براي آموزش آداب پاسخ گويي تلفني به کارمندان، از خود نشان نمي دهند. اين بي توجهي ها در بيش تر مواقع نتيجه اي جز شکست در تجارت، آزار مشتريان و از دست دادن فرصت هاي تازه نخواهد داشت.

 

در اين نوشتار سعي شده است به مواردي که بيش ترين تاثير نامطلوب را بر تجارت تلفني مي گذارند، اشاره شود. اين موارد براساس تجربيات موسسه ي "دکتر تلفني" واقع در بخش مرکزي شهر "سن لوييس" در طول دو دهه فعاليت اين موسسه به دست آمده است.

 

پيش از پرداختن به اين موارد يادآوري اين نکته ضروري است که نزديک به 94 درصد مشتريان شيوه ي پاسخ گويي ماشيني (منشي تلفني) را بسيار نامطلوب و حتا گاه نامحترمانه مي خوانند.

 

در زير به 10 مورد از پاسخ گويي هاي مخرب در تجارت تلفني اشاره مي شود؛ البته پاسخ گويي به شکل "نه! نه! گوشي را نگه داريد"، در دسته ي اين گونه پاسخ گويي ها قرار مي گيرد.

 

به ياد داشته باشيد که رعايت ادب در پاسخ گويي به تلفن، همانند رعايت ديگر موارد اخلاقي به طور چشم گيري افکار عمومي را نسبت به شما تغيير مي دهد. آن گونه که شخصيت اخلاقي شما اجازه مي دهد با ديگران رفتار کنيد.

 

بنابراين اگر خواهان حفظ و افزايش مشتريان خود هستيد، به کارمندان تان گوشزد کنيد، از موارد زير در پاسخ گويي به مشتريان پرهيز کنند:

 

1-سياست ما اين نيست؛

 

 اين بهانه که متاسفانه در بيش تر موقعيت ها شنيده مي شود بيش تر براي رفع تکليف در برابر شکايات و نيازمندي هاست؛ که نه تنها يک ضعف اخلاقي به شمار مي آيد، بلکه مسوول سياست هاي يک مجموعه را نيز زير سوال مي برد.

 

حال قضاوت کنيد ناخرسندي مشتريان را در برابر سياست يک موسسه چه گونه مي توان توجيه کرد؟

 

اگر کارمندي نمي تواند پاسخ گوي نياز مشتريان باشد يا اين که به شکايتي رسيدگي کند بايد ضمن مشورت با مافوق خود بهره گيري از نصايح و تجربيات او به بينشي مناسب دست يابد تا بتواند مشتري ناراضي خود خوشحال و راضي نگه دارد. در اين صورت مي توان در هر مرحله از تجارت آگاهي هاي لازم را در اختيار مشتري قرار داد.

 

2-از حوزه ي اختيارات من خارج است و يا کار من نيست؛

 

همان گونه که مي دانيم تک تک افراد مشغول به کار در يک موسسه، بايد هميشه آماده ي پاسخ گويي به نيازهاي مراجعان باشند يا دست کم اطلاعات اندکي درمورد نيازهاي يک مشتري داشته باشند.

 

براي اين کار مي توانيد نخست شماره تماس مشتري را از وي دريافت کنيد، سپس با مدير مربوط در مورد موضوع مشورت کنيد و پس از يافتن راه حل در زودترين هنگام با مشتري تماس بگيريد

 

3-ممکن است در زمان بهتري تماس بگيريد؟ الان به هيچ وجه وقت ندارم؛

 

 اين جمله مي تواند به شدت در تجارت کاستي ايجاد کند. اما کارکنان بيش از آن که فکرش را بکنيد از آن استفاده مي کنند.

 

اين گفته هميشه مثل تلنگري به ذهن مشتري است تا از خود بپرسد:

 

"مشغول به چه کاري بوده اند؟ يا "آيا من در زمان صرف غذا تماس گرفته ام؟"

 

مطمئن شويد که هيچ يک از کارکنان شما چنين جمله اي يا حتا جملات مشابه آن را به کار نمي برند.

 

4-کامپيوتر من از کار افتاده است يا سرورهاي ما دچار مشکل شده اند.

 

در واقع اين مشکل نه تنها مشکل مشتريان نيست بلکه دليلي براي معلق کردن خدمات نيز به شمار نمي آيد.

 

تجارت چه با نظارت افراد آگاه چه بدون آن، راه خود را پيش مي گيرد. اما به هر صورت اگر مشکلي با کامپيوتر خود داريد بايد از مشتري خود عذرخواهي کنيد و ناتواني خود را از کمک به آن ها ابراز کنيد، سپس شماره تماس مشتري را يادداشت کنيد و به محض رفع شدن مشکل با او تماس بگيريد و به او کمک کنيد.

 

5-پيام من را دريافت نکرديد؟

 

آن زمان که تلفن ها را خود اشخاص جواب مي دادند و فناوري عرصه ي ارتباطات را قبضه نکرده بود، اشخاص هميشه به نحوي مي توانستند ادعا کنند که پيامي به دست شان نرسيده است. اما امروزه با پشرفت فناوري و با وجود دستگاه هايي که اين پيام ها را نمايش مي دهند، اين امر امکان پذير نيست.

 

همچنين نمي توان در آن هنگام که پيامي وجود ندارد تظاهر به پاسخ گويي به يک پيام کرد. اگر نمي توانيد به پيامي به موقع و مودبانه پاسخ دهيد، شايسته ترين کار عذرخواهي است. اين روش بيش تر درمورد کساني صادق است که عادت دارند در هنگامي که افراد به شبکه متصل نيستند مانند ساعت 7 صبح و هنگام ناهار و ساعت 10 شب؛ آن هنگام که احتمال حضور نداشتن فرد در شبکه زياد است، پيام بفرستند.

 

اما صحبت کردن از پيامي که هرگز ارسال نشده است، بسيار باورنکردني است؛ چرا که دستگاه پيام نما همه ي پيام ها را به نمايش مي گذارد.

 

6-قبل از تماس با شما در انتظار به دست آوردن اطلاعات بيش تر بودم.

 

اين جمله بهانه اي آشکار بيش نيست. همه مي دانند که اين هم شيوه اي براي گمراه کردن مشتري است.

 

اگر قصد شما در واقع جمع آوري اطلاعات بيش تر باشد، حتما پيام الکترونيکي يا پيام صوتي فوري در اين باره براي شخص ارسال خواهيد کرد.

 

اين همان کاري است که هر کارمند باتجربه آن را انجام خواهد داد. با اين بيانيه شما به گونه اي به مشتري خود توهين کرده و به او ناخواسته فهمانده ايد که يا طرح و برنامه ي وي را در اولويت کاري قرار نداده ايد و يا شما فردي شايسته براي انجام اين کار نبوده ايد. به هر حال اگر قصد پرهيز از پاسخ گويي به شخصي را داريد در اين کار خلاقيت بيش تري به خرج دهيد.

 

7-مراقب اسامي مشابه باشيد !

 

"کريس تسير" (chris Tessier) مدير روابط عمومي شرکت "پيتني بوز" در استانفورد مي گويد:

 

"امروزه اسامي مشابه زياد شده است".

 

اگر شما به اشتباه با شخصي تماس بگيريد که فرد ديگري با نام مشابه خود داشته باشد، در مدت زمان کوتاهي متوجه مي شود که تماس، به اشتباه برقرار شده است.

 

"پيش از برقراري اين گونه تماس ها بايد در صفحه ي وب شرکت ها فرد مورد نظر را جست و جو کنيد و يا تحقيق کاملي درباره ي او داشته باشيد. وظيفه ي خود را به خوبي انجام دهيد تا بتوانيد با اطمينان نام کامل افراد را به کار بريد."

 

8-لحظه اي صبر کنيد تا صداي شما را بر روي بلندگوي تلفن بگذارم.

 

براي اين کار هم چون کليد انتظار تلفن بايد از مشتري اجازه بگيريد. بسياري از متخصصان گمان مي کنند که اگر مشتري به آن ها اجازه ي اين کار را بدهد ديگر هيچ مشکلي وجود ندارد اما من، به شخصه، با اين گونه مکالمات تلفني مخالفم و آن ها را زشت و ناپسند مي دانم.

 

چون با استفاده از بلندگو به هر حال به خوبي نمي توان صداي مشتري را شنيد و يا حتا تشخيص داد که چه کسي در حال صحبت است. به علاوه هيچ گاه متوجه نمي شويد که آيا کسي در حال استراق سمع مکالمه ي شما هست يا نه؟

 

9-مطمئنم که او با شما تماس خواهد گرفت.

 

هرگز از طرف ديگران قول ندهيد به عقيده ي من اين کار تنها براي اثبات وفاداري و خوش خدمتي انجام مي شود. شما فقط بايد در مورد رساندن پيام به شخص مورد نظر وفادار باشيد نه اين که درباره ي تماس او با مشتري قولي دهيد.

 

قول دادن در مورد توجه دیگران به پیام مشتری به شما هیچ ارتباطی ندارد. چرا که اگر شخص با مشتری تماس حاصل نکند، شما مشتری را به گونه اي از خدمات خود نا اميد کرده ايد. چه بسا که موجبات رنجش او را فراهم کنيد.

 

10-همين الان از مراسم به خاک سپاري مادرم بازمي گردم.

 

من هرگز فکر نمي کردم که بيان اتفاقات غم انگيز به دیگران ضرورت داشته باشد. اما اين مورد را خود تجربه کرده ام.

 

روزي با يک فروشگاه اينترنتي براي خريد تماس گرفتم، اما آن ها تا 3 هفته ي بعد جنس مورد نياز را به من عرضه نکردند. پس از تماسي دوباره با مالک فروشگاه، اولين جمله اي که به زبان از وي شنيدم اين بود:

 

"درگير مراسم به خاک سپاري مدير فروشگاه بوديم" و چند لحظه بعد ادامه داد "اکنون از مراسم به خاک سپاري مادرم برمي گردم" .

 

برداشت من از اين موضوع اين بود که او تمام هم دردي هاي مرا پذيرفت اما ديگر فراموش کرد که من يک مشتري هستم. به خاطر داشته باشيد که هيچ گاه مسايل شخصي را وارد مکالمات تجاري نکنيد مگر اين که مدتي مديد از زمان دوستي شما با يک مشتري گذشته باشد.

 

 

برگرفته شده از گاهنامه علمي تخصصي بازتاب مديريت دانشگاه پيام نور مراغه 

 

 

یاسر رجائی 86/02/24  نظر بدهید!

نقش بازاريابي در توسعه صادرات

نقش بازاریابی در توسعه صادرات
يكي از مهمترين ابزارهاي استراتژي توسعه صادرات، برخورداري از مزيت نسبي در گردونه مبادلات خارجي است. ممكن است كشوري از لحاظ توليد مزيت داشته باشد ولي از نظر بازرگاني فاقد مزيت باشد. اين فقدان مزيت بازرگاني از ناكارايي نسبي در بازاررساني كالا در مراحلي همچون بسته بندي، حمل، كنترل كيفيت
.استانداردهاي توليدي، عدم دسترسي به اطلاعات مربوط به تجارت جهاني و ... ناشي مي شود
بخش صادرات ايران به علت عدم وجود يك سيستم بازاريابي و بازرگاني مناسب و كارا نتوانسته است به خوبي توسعه يابد. به طوري كه در اغلب موارد كالا و خدمات صادراتي ما با وجود برخورداري از كيفيت مطلوب و حتي فراتر از استانداردهاي جهاني به دليل نبود يك سيستم مناسب تبليغاتي و اطلاع رساني در بخش مبادلات خارجي جايگاه شايسته خود را در بازارهاي جهاني به دست نياورده است، در اغلب موارد بازرگانان به جاي افزايش صادرات، زمينه را براي افزايش واردات مهيا كرده اند. زير صادركنندگان به جاي تبليغ در مورد كالاي صادراتي خود از طريق روش هاي علمي در بازارهاي هدف، كالاهاي ساخت آن كشور را در دامن كشور تبليغ نموده اند و باعث افزايش مصرف اين كالاها شده اند. از طرف ديگر به علت ورود افراد ناآشنا و دلالان در امر صادرات، سهم صادرات ما را در برخي از بازارهاي جهاني كاهش داده است. البته عدم اطلاع دقيق توليد كنندگان كشور از شرايط و اوضاع
.بازارهاي جهاني نيز مزيد بر علت شده تا سهم از اين بازارها كاهش يابد
با توجه به مطالب فوق مي توان گفت كه در صورت اصلاح ساختار توليد در كشور و حمايت از صنايعي كه داراي مزيت رقابتي و نسبي در بازارهاي جهاني هستند، جهت تحقق توسعه صادرات غيرنفتي، فعال نمودن دفاتر بازرگاني يا نمايندگي هاي متعدد بازرگاني در كشورهاي مختلف، انجام تحقيقات بازاريابي خارجي، ايجاد نمايشگاه هاي داخلي و خارجي براي معرفي توانمندي هاي اقتصادي كشور، استفاده از آمار و اطلاعات لازم در ارتباط با حجم تجارت جهاني، ايجاد مراكز مطالعاتي در كشورهاي هدف براي آشنايي با سليقه و ترجيحات مصرف كنندگان در آن كشورها و آگاهي از شرايط بازارهاي جهاني جهت افزايش سهم تجارت خارجي ايران در اين بازارها از اهميت خاصي برخوردار است .
لذا متوليان امر در توسعه صادرات به ويژه وزارت بازرگاني بايد به اين مهم توجه داشته باشند كه توجه به مقوله بازاريابي مي تواند در افزايش درآمدهاي ارزي وتحقق اهداف توسعه صادرات نقش موثري ايفا نمايد. البته بايد به اين نكته اشاره كرد كه بدون اصلاح ساختار توليد و از بين بردن قوانين دست و پا گير كه مانع توليد سالم و رقابتي در ايران مي شوند مقوله بازاريابي نمي تواند نقش موثري در توسعه صادرات غير نفتي داشته باشد بلكه توليد كنندگان ايران بايد به فكر تقويت مزيت نسبي و رقابتي خود جهت توليدات با كيفيت بهتر و هزينه كمتر باشند تا بتوانند در بازارهاي جهاني حرفي براي گفتن داشته باشند در آن صورت تسخير بازارهاي جهاني از طريق بازاريابي .مدرن سهل و دست يافتني است .
اميد است كه مسوولان در جهت رفع موانع توليد كشور و همچنين توجه بيش تر به مقوله بازاريابي اقدامات عاجل را انجام دهند تا شاهد ثبات در درآمدهاي ارزي ناشي از صادرات غيرنفتي باشيم .


یاسر رجائی 86/01/23  نظر بدهید!

چرا زنان مدیران بهتری هستند ؟

چرا زنان مدیران بهتری هستند ؟

 

قبل از ورود به این بحث پرجنجال لازم به توضیح است كه در مباحث كلی این مقاله، ما بعضا بر اساس حقایقی پیش رفته ایم كه مدارك و شواهد موجود محدود و ناقص می باشند. ضمنا اجازه بدهید این نكته را هم اضافه كنم كه شما باید به یاد داشته باشید برابری زن و مرد به این معنی نیست كه آن ها یكسان هستند.با قدرت گرفتن زنان در محیط كار اختلافات میان زنان و مردان در بین كاركنان جوان و حتا مسن نیز بالا می گیرد و ما متأسفانه باید شاهد این اختلافات در قسمت های مختلف سازمان باشیم.ازدفاتر تجاری گرفته تا كارخانه جات و میادین جنگ، امروزه كه زنان در جلسات هیأت مدیره سازمان های بزرگ نیز اظهار وجود می نمایند و یا این كه توانسته اند شركت ها و سازمان های خود را تأسیس نمایند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شركت تا میزان ۱۰۳ درصد افزایش یافته است در ده سال گذشته، این تفاوت ها و اختلافات در بین گروه های مدیریتی سازمان های بزرگ نیز پدیدار شده است تحقیقات نشان می دهد كه روش ها و متدهای زنانه و مردانه در راهبری می تواند مؤثر باشد یعنی هر دو روش دارای تأثیركذاری خاص خود می باشد، اما وقتی ما آن ها را در كنار هم به مقایسه می گذاریم متوجه می شویم كه روش زنانه راهبری سازمان ها دارای امتیازات بیشتری است.

دیدگاه زیست شناسی

تفاوت میان دو جنس زن و مرد ریشه در دو عامل تغذیه و طبیعت دارد و فقط نمی توانیم بگوییم كه جامعه است كه مردان و زنان را شكل می دهد بلكه عوامل زیست شناختی نیز در این میان دارای اهمیت گسترده ای می باشند. محققین تفاوت های فیزیولوژیكی متعددی را كشف نموده اند. در سیستم عصبی خانم ها و آقایان، به طور مثال مغز آقایان حدود ده درصد بزرگ تر از مغز خانم هاست اما زنان دارای سلول های عصبی فعال بیشتری در بخش های خاص مغز می باشند. زنان معمولا دارای بخش كورپوس كولوسوم (corpus collusum) بزرگ تری هستند. (كورپوس كولوسوم به گروهی از سلول های عصبی گفته می شود كه ارتباط میان دو نیم كره مغز را یعنی نیم كره چپ و راست شكل می دهد )، این باعث می شود كه زنان در انتقال اطلاعات از یك نیم كره به نیم كره دیگر سریع تر باشند. یعنی می توانند از نیم كره چپ مغز كه بیشتر فعالیت های محاسباتی و حركتی را انجام می دهند به همان اندازه استفاده نمایند كه از بخش احساسی و بصری نیم كره راست استفاده می كنند اما آقایان معمولا تنها قادر به استفاده از نیم كره چپ مغز خود می باشند. با رشد دختران و پسران، ما شاهد شكل گیری شخصیت ایشان از طریق قواعد و قوانین اجتماعی و محیط اطراف می باشیم ولی این نوع جنس (زن یا مرد بودن) انسان می باشد كه رفتار و حساسیت وی را شكل می دهد. كلام ما از آن جا آغاز می شود كه ما در صدد مقایسه دو دیدگاه مدیریتی زنان و مردان برمی آییم. دیدگاه مدیریتی مردان یا همان دیدگاه فرمان و كنترل و دیدگاه زنان یا همان دیدگاه مدیریت مشاركتی و توافقی. دبرا بورل مدیر آموزشی مؤسسه مریخ – ونوس در نیویورك می گوید: مدیران زن معمولا اشتیاق بیشتری به ساختن دارند تا به بردن. زنان معمولا مایل به دست یابی و حصول توافق هستند و مایلند تا عقاید و نظریات دیگران را نیز بشنوند و بالعكس آقایان فكر می كنند اگر از دیگران راهنمایی بخواهند آن ها به عنوان یك رهبر ضعیف كه از داشتن پاسخ های مناسب بی بهره است شناخته می شوند.

توانایی های دیگر رهبری زنان

۱-زنان در قدرت بخشیدن و تشویق كردن كاركنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می كنند.

۲-رفتار زنان به نوعی است كه صداقت بیشتری را در كار حكم فرما نموده و درعین حال بیشتر از مردان در ارتباط با كاركنان می باشند.

۳-رهبران زن در واكنش نشان دادن به درخواست های كمك بهتر و سریع تر عمل می نمایند.

۴-زنان معمولا دارای تحمل بیشتری از این دیدگاه می باشند كه جامعه تشكیل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بیشتری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند.

۵-زنان در تشخیص مشكلات بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می نمایند.

۶-زنان در مشخص كردن انتظارات شغلی و تهیه بازخوردهای باارزش و تشویق كننده بسیار بهتر از آقایان می باشند.

۷-مردان در مقایسه با زنان معمولا تصمیم گیرندگانی سریع می باشند. مدیران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشكیل تیم های موقت در جهت نیل به اهداف كوتاه مدت موفق می باشند.

زنان در ارتباط، با مهارت های بیشتری عمل می كنند.

خیلی عجیب است نه؟ پس زنان به عنوان مثال در ارتباطات خود با افراد دیگر دارای مهارت بیشتری می باشند. شما احتمالا فكر می كنید كه این ها جزء مهارت های كم اهمیت بوده و جزء عوامل اصلی رشد یك تجارت نمی باشد و یا ممكن است بگویید چگونه این خصایص زنانه باعث می شوند كه مدیریت به شیوه بهتری انجام شود؟ در تجارت خانه های مقتصد امروزی كه نهایت تمركز بر افزایش بهره وری می باشد و كاركنان دارای شغل های مختلفی بوده و دارای صداقت لازم در كار می باشند و تكنولوژی باعث گردیده كه حتا شركت های كوچك در تلاش برای بازارهای جهانی باشند. این قدرت كه احساسی را در كاركنان به وجود آورید كه خود را مسئول، باارزش، و جدا از جمع احساس كنند، باعث یك برتری ویژه ای در سازمان شما می شود، و به قول جفری كریستین در این مقوله بعضی شركت ها موفق می شوند و برخی خیر و این مسأله ناشی از نوع عمل كرد نیست بلكه ناشی از استعداد است و آن كس كه بهترین تیم را دارد برنده نهایی خواهد بود.

برخلاف آن چیز كه باعث می شود برخی فكر كنند پول و سرمایه عامل اصلی می باشد، در موفقیت شركت ها باید بگوییم كه وجود افراد با استعداد و نگهداری آنان در شغل مربوطه، بسیار مهم تر می باشد و نگهداری افراد بااستعداد وابسته به نوع ارتباطی است كه مدیران با آن برقرار می كنند.و این چیزی است كه به قول كریستین، زنان قادر به انجامش به خوبی می باشند.به طور كلی زنان در انتخاب افراد آماده تر ظاهر می شوند و قدردانی ایشان نسبت به كار باارزش افراد بیشتر و بهتر است و به قول تری لبین زنان سؤال می كنند و مردان همیشه عادت به پاسخ گویی دارند و این تفاوت عمده زنان و مردان در هدایت و راهبری تیم ها می باشد. با توجه به این كه زنان در شناساندن اهداف شركت به كاركنان و قدردانی از زحمات ایشان قوی تر می باشند نتیجه می گیریم كه زنان معمولا می توانند بهتر از مردان باعث شوند كه كاركنان احساس ارزش و قدردانی نمایند و این یكی از راه های بسیار باارزش ارضای كاركنان با كم ترین هزینه می باشد و باعث می شود كه كاركنان با ثبات و صداقت بیشتری در كنار شركت به انجام وظیفه بپردازند. علاوه بر موارد مطرح شده درباره مهارت های زنان در رهبری، تحقیقات اخیر نشان می دهد كه زنان در مهارت های خاص مردان نیز دارای قدرت بیشتری می باشند و این شاید به این علت باشد كه تجربه چند سال اخیر مدیران زن باعث كسب چنین مهارت هایی نیز در ایشان شده باشد.یك تحقیق تأثیرگذار در سال ۱۹۹۶ توسط مایكل پراوت و جنت اروین نشان می دهد كه برخلاف تحقیقات گذشته مبنی بر مهارت زنان در ارتباطات كامل نبوده و باید مهارت های محاسباتی ایشان را نیز به آن اضافه كرد. این تحقیقات هم چنین نشان می دهد كه زنان دارای عمل كرد بهتری در دو نیم كره چپ و راست مغز می باشند. زنان در رفتارهای فردی استاندارد نوع بشر در سنین بین ۲۸ تا ۳۱ دارای ارزیابی ممتازتری می باشند و تنها فاكتوری كه باعث بروز برخی ضعف ها در زنان می باشد بعد خود – مدیریتی است. به طور مثال بدترین نوع رفتار مشاهده شده در زنان در تسلط ایشان بر خستگی های جسمی و روحی می باشد.

هنوز كارهای ناتمام زیادی مانده است

ظاهرا هنوز تعداد زنان مدیر در ۵۰۰ شركت برتر جهان بسیار پایین می باشد. به طوری كه از هر سه مدیر برتر تنها یك مدیر زن می باشد و به عقیده من این مشكل از آن جا ناشی می شود كه زنان دارای مجال كم تری برای عرضه مهارت های مدیریتی خود بوده اند و هم اكنون با توجه به موفقیت های چشم گیر نیم قرن گذشته ایشان، بدون شك این برتری در حال كامل شدن می باشد و در نیم قرن آینده احتمال این كه از هر سه مدیر موفق زن، تنها نسبت یك مدیر موفق مرد وجود داشته باشد بسیار بالاست.

درباره وب سایت ‌bcentral.com:

بیل گیتز مدیر افسانه ای شركت مایكروسافت و ثروتمندترین مرد جهان، بر خلاف سنت دیرینهٔ ثروتمندان بزرگ تاریخ كه بخشی از ثروت خود را پس از مرگ وقف امور خیریه نموده اند، ثروت خود را چه در زمان حیات و چه پس از آن صرف امور آموزشی نموده است و از آنجمله میتوان به تشكیل سایت رایگان BCentral برای دادن مشاورهٔ رایگان به تجار نوپا اشره نمود. (به آنكس كه دوست می داری بجای بخشیدن ماهی، ماهیگیری بیاموز ) مونت انبیسك نویسنده و مشاور تجاری كه تاكنون برندهٔ جوایز بیشماری طی ۲۰ سال گذشته در مدیریت شده است ، یكی از اعضای گروه برگزیدهٔ بیل گیتز برای نیل به این مهم می باشد.

یاسر رجائی 86/01/13  نظر بدهید!

مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار (بخش2)

مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار

سياستگذاري و تصميم‌گيريها
شايد حساس‌ترين نقش را مديريت دولتي در اين نفش ايفا مي‌كند، عناصر اصلي خط مشي‌گذاري دولت در توسعه پايدار از نظر «بريانت» عبارتست از:
1- پذيرش مفهوم توسعه پايدار، 2- يكپارچه كردن ملاحظات محيطي در اهداف توسعه 3- در نظر گرفتن ابعاد محيطي در تمام بخشهاي توسعه 4- استفاده پايدار از منابع طبيعي، مهمترين سياستهاي محيطي توسعه است كه فقط از عهده دولت فراگير و تصميم‌گيرندگان آن بر مي‌آيد. (furtudo, 2000) «بريونز» (1991)، علاوه بر موارد پيش گفته سياستهاي ديگري نظير دروني كردن ملاحظات محيطي در برنامه‌هاي توسعه، مشاركت، تحصيلات و آموزش را در سياستهاي توسعه مطرح مي‌كند. لذا با توجه به بين‌المللي بودن مسايل محيطي در توسعه، شعار عدم كفايت تلاشهاي داخلي مطرح شده و اتخاذ سياستهاي خارجي مناسب هم براي كشور و نيز هماهنگ با ديگران از اساسي ترين وظايف دولت است.
بنابراين، اتخاذ سياست مناسب خارجي و ارتباط با ديگر ملتها و دولتها، از اساسي‌ترين نقشها و مأموريتهاي دولتهاست كه از جمله نقشهايي است كه انتقال آن به بخشهاي غيردولتي امكان پذير نيست فلذا در امر توسعه نيز وقتي مفاهيم بين‌المللي مطرح شود، دولتها حساس‌ترين نقش را ايفا مي‌كنند. نقشي كه فقط از دولتها ساخته است.

توسعه پايدار و مديريت دولتي
حداقل به دو طريق مي‌توان بين مديريت دولتي و توسعه پايدار پيوند ايجاد كرد. اين حلقه پيوند را مديريت توسعه پايدار مي‌ناميم. در معناي نخست مديريت توسعه پايدار مي‌تواند به معناي اداره كردن توسعه پايدار و يا يافتن استراتژي‌هايي باشد كه بدان طريق آرمان توسعه پايدار مي‌تواند جنبه عملي به خود بگيرد. اين تفسير ضرورت انواع تحقيقات در همه سطوح دولت و در همه جوانب زندگي را ايجاب مي‌كند. اگر قرار باشد ايده‌اي، رفتارها و اولويتهاي ما را تغيير دهد نياز به برنامه‌‌هايي خواهيم داشت كه بتواند ما را در تبديل آن ايده به واقعيت كمك كنند. در معني دوم، مي‌توان مديريت توسعه پايدار را به عنوان حوزه‌اي فرعي تصور كرد كه بر پايداري توسعه مديريت توجه دارد. در اين زمينه نياز به پژوهشهايي درباره محيط متغير مديريت دولتي و استراتژي مورد نياز براي تطبيق مديران دولتي و متخصصان مربوطه با تغييرات مزبور است (Redelift, 2002).

نظام اداري توسعه
در بحث نظام اداري توسعه، بين كاربرد واژه‌هاي مديريت (Mangement) و اداره امور (Administration) تفاوت وجود دارد. اداره امور به معني هدايت، كنترل، مديريت امور، امور عمليات و .... است. در حالي كه مديريت به معني هدايت، كنترل مجموعه‌اي از امور يك نفر براي ايجاد تغيير است. «وايت» اداره امور عمومي را فراتر از مديريت مي‌داند. بهرحال مهم اين است كه بدانيم اداره امور عمومي شامل هر سه فعاليت دولت (قضايي، قانونگذاري، اجرايي) است و فقط بخش اجرايي را شامل نمي‌شود. «روزبنلوم» اداره امور بخش دولتي را استفاده از نظريه و فرايندهاي سياسي، مديريتي و قانوني براي انجام تكاليف دولتي، قانونگذاري، اجرايي و قضايي به منظور تأمين وظايف انتظامي و خدماتي براي كل جامعه يا بخشي از آن مي‌داند. (هيوز 1997)
با توجه به مطالب پيش گفته مي‌توان گفت كه نظام اداري، ماشيني اجرايي دولت و مرتبط با سه قوه است و اين ماشين عوامل چهارگانه قوانين و مقررات، ساختار تشكيلاتي، سيستم‌ها و روشها و منابع انساني را جهت ايفاي نقش خود در اختيار دارد.
در مورد رابطه تحول نظام اداري و توسعه دو نكته زير قابل بحث است:‌
الف – رابطه نظام اداري و توسعه دو جانبه است يعني از يك طرف تأكيد بر كاراتر كردن و اقتصادي كردن نظام اداري است (كارايي) و از طرف ديگر، بر ايجاد نظام اداري تسهيل كننده توسعه تأكيد مي‌گردد (لزوم تأكيد بر اثربخشي به جاي كارايي).
ب – تا زماني كه نقش و رسالت دولت مشخص نشود و تعريفي از توسعه در جامعه ارائه نشود سمت و سوي تحول نظام اداري كشور مشخص نخواهد شد. لازم به ذكر است كه سمت و سوي توسعه در هر كشور كاملا سياسي و متأثر از ايدئولوژي‌هاي حاكم بر جامعه است.
از اين رو، مفهوم توسعه و توسعه يافتگي دربرگيرنده ترقي و پيشرفت همه جانبه،‌ بهبود كيفي و شاخصهاي اقتصادي، ارتقاي سطح تعليم و تربيت، آموزش حرفه‌اي، ارتقاي بهره‌وري،‌ ارتقاي سطح عمومي زندگي و .... است. از نظر «محمدالبوري» توسعه عبارت است از: قابليت به دست آوردن ايده‌آل‌هاي اساسي در زندگي فرد،‌ خانواده و اجتماع و اداره كردن كشور در اين راستاست. در تعريف ديگري، «البوري» توسعه را توان تصميم‌گيري در شكل دادن مجدد محيط فراگير خود (سياسي، اقتصادي، اداري و ....) از طريق بسيج منابع ملي توسط يك ايدئولوژي كه تقريبا به آن اعتقاد دارند، مي‌داند.
بنابراين،‌ نوع تعريف از توسعه، سمت‌گيري نظام اداري در جهت توسعه را مشخص مي‌كند و تفاوت تعاريف نوعي ابهام را براي نظام اداري توسعه موجب مي‌شود. «ميرسپاسي» معتقد است كه نظام اداري توسعه از عوامل زير تشكيل شده است:‌
-1 وضع قوانين و مقررات حمايت كننده از توسعه و سرمايه‌گذاري ؛
2- ايجاد تشكيلات و ساختارهاي مناسب سازماني در راستاي قوانين و مقررات موضوعه؛
-3 ايجاد سيستم‌ها و روشهاي حمايت كننده و تبديل كننده اجراي برنامه‌ها در راستاي تحقق اهداف برنامه؛
-4 تحول در ساختار و رفتار منابع انساني سازمان‌هاي دولتي و تقويت فرهنگ سازماني مشتري مدار در نظام اداري (ميرسپاسي، 1378).
ويژگيهاي ساختار نظام اداري توسعه از نظر «ميرسپاسي» عبارت است از:
الف – ساختار نظام اداري در گرايش مديريت (اقتصادي) آن:
- ساختار نظام اداري در اين راستا تا سلسله مراتبي با تأكيد بر ساختارهاي وظيفه‌گر است؛
- اجراي دقيق قوانين و مقررات و نظم و انضباط اداري ؛
- انتصاب و انتخاب مديران بر اساس نظام شايسته سالاري.
ب – ساختار نظام اداري در گرايش سياسي: در اين زمينه، اداره امور فرايندي سياسي است. «ولالس» مي‌گويد: «اداره امور در نهايت مسئله‌اي در حوزه تئوري‌هاي سياسي است»؛
- دراينجا، اهداف سياسي مهم است و اثربخشي سازماني بر كارايي مقدم است؛
- ساختار سازماني مناسب انعطاف‌پذير با تكيه بر اهداف سياسي نه كارايي؛
- ساختار ارگانيك با حداقل سلسله مراتب و حداكثر تفويض اختيار؛
- انتصاب بر مبناي وفاداري سياسي و همسوئي كاركنان با سياست حاكم.
ج – ساختار نظام اداري در گرايش حقوقي: شبيه ساختار در گرايش سياسي است اما تأكيد بر احقاق حقوق مردم و توجه خاص به قوه قضائيه دارد.
- رعايت انصاف و حمايت از مردم براي اينكه با آنان به طور غيرقانوني رفتار نشود و

رعايت حقوق فردي و جمعي بشود؛
- رعايت حقوق مردم در چارچوب قانون اساسي؛
- تساوي همه در برابر قانون.
موانع تحول نظام اداري ايران از نظر «ميرسپاسي» عبارت است از:
1 - نظام اداري جديد در راستاي كدام تعريف از توسعه و با تداوم هدف شكل مي‌گيرد؛
2 -توسعه نظام اداري (كارايي) مورد نظر است يا نظام اداري توسعه (اثربخشي).
3 - كدام نگرش بر تحول نظام اداري حاكم است (سياسي، حقوقي يا اقتصادي و مديريتي). (شكل 2)

به طور كلي مي‌توان نتيجه گرفت كه نظام اداري توسعه كه بر اثر بخشي‌ بجاي كارايي تأكيد دارد. در راستاي توسعه پايدار عمل مي‌كند اما توسعه نظام اداري بر كاراتر (اقتصادي‌تر) كردن نظام اداري براي انجام كارآتر امور تأكيد دارد. بنابراين، چرخه توسعه با محوريت نظام اداري در شكل شماره 3 ارائه گرديده است.
نظام اداري كه خود از تعامل سيستم‌هاي فرهنگي – اجتماعي، سياسي و اقتصادي بوجود آمده است در توسعه پايدار بعنوان فرآيندي كه خود شامل ابعاد (سياسي، اجتماعي – اقتصادي و فرهنگي) است نقش محوري را ايفا مي‌كند ضمن اينكه تعامل چهار

خرده سيستم فرهنگي، سياسي،‌ اجتماعي و اقتصادي، محيط انساني را تشكيل داده و خود محيط انساني جزئي از محيط اكولوژيك است كه با آن در حال تعامل (داد و ستد) است (redelift , 2002).

نتيجه‌گيري
از آنجايي كه سازمانهاي امروزي از يك نهاد صرفا اداري، اقتصادي و صنعتي خارج شده و به صورت نهادهاي اجتماعي – سياسي در آمده‌اند كه بايد نسبت به محيط پيرامون خود حساس و آگاه باشند، لذا در اين مقاله يكي از مباحث مهم مديريت يعني مديريت دولتي نوين و تأثير آن بر توسعه پايدار كه تاكنون توجه چنداني به آن نشده است مورد بررسي و تحليل قرار گرفت و اين نتيجه حاصل شد كه با توجه به مفهوم توسعه پايدار به عنوان مهم‌ترين بحث مديريت دولتي به نظر مي‌رسد اساسي‌ترين كاركرد مديريت دولتي نوين با نظام اداري توسعه، تفاوت چنداني نداشته باشد و مديريت دولتي نوين با تأكيد بر اين كاركرد، همان نظام اداري توسعه است كه مي‌تواند نقش مهم و ارزنده‌اي را در دست يافتن به توسعه پايدار ايفاء كند.

منابع و مآخذ مورد استفاده:
-1 الواني، سيدمهدي (1380) مديريت عمومي، تهران: نشر ني.
-2 ماسگريو، ريچارد (1995)، ماليه عمومي در تئوري و عمل، ترجمه مسعود محمدي و يداله ابراهيمي فر، جلد اول، تهران، انتشارات سازمان برنامه و بودجه.
-3 هيوز، آون (1377)، مديريت دولتي نوين، ترجمه سيدمهدي الواني و خليل شوريني، تهران، انتشارات مرواريد.
-4 الواني، سيدمهدي (1379)، خط مشي‌گذاري عمومي، چاپ اول، تهران، انتشارات مهراج.
-5 ريموند، اف‌ميكسل (1376)، توسعه اقتصادي و محيط زيست، ترجمه حميدرضا ارباب،‌ تهران، نشر مرواريد.
-6 هاشمي، محمد (1378)، حقوق اساسي، تهران، نشر دادگستر.
-7 جيروند، عبداله (1366)، توسعه اقتصادي، تهران، انتشارات مولوي.
-8 الواني، سيدمهدي، "مديريت توسعه پايدار"، فصلنامه مديريت و توسعه، شماره 4، بهار 1379.
-9 ميرسپاسي، ناصر، "مديريت دولتي در سه نگاه"، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 38، تابستان 1376.
-10 ميرسپاسي، ناصر، "نگرشي راهبردي بر نظام اداري و توسعه"، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 43، بهار 1378.
-11 شوماخر، ارنست (1365)، كوچك زيباست، ترجمه علي راميني، تهران: انتشارات سروش.
-13 دراكر، پيتر (1375)، مديريت آينده، ترجمه عبدالرضا رضايي‌نژاد، تهران: انتشارات خدمات فرهنگي رسا.
13- Elliott, J.A.Ah, (1994), Introduction to Sustainable Development, London: Routledge, Ltd, Co
14 - Pagiola , Stefano, (1998), Toward New public Administration, Rout ledge, Ltd.
15 - Barber, Michael, (2004) , Public Administration and sustainable Development, Plymouth, macdonald & Evans Ltd.
16 - Furtado, J.I, (2000), Economic development & Environmental sustainability, Washington,D.C, world Bank.
17 -Liebenthal , Andres, (2002), Promoting environmental sustainability in development , Washington, D.C, world Bank.
18 - World Bank, (1997), World Development Report: The challege of Development, Oxford university press.
19 - Martin, Brown, (1999), Culture in sustainable Development , Washington,D.C,The world Bank.
20 - Redelift,M.and sage colinceds, (2002), Strategies for sustainable Development, Jhon wiley and sons, New york.

یاسر رجائی 86/01/12  نظر بدهید!

مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار (بخش1)

مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار

حسن عباس زاده

چكيده

توسعه پايدار، مفهوم جديدي است كه از طريق پيوند بين ابعاد مختلف توسعه (اقتصادي، فرهنگي، سياسي و اجتماعي) و توجه خاص به ملاحظات محيطي و حفظ محيط زيست از دهه 80 به طور گسترده‌اي مطرح گرديد. از سوي ديگر،‌ مديريت دولتي نوين به منظور افزايش مسئوليت مديران به محيط پيراموني خود، از دهه 70 جايگزين مديريت دولتي در مفهوم سنتي آن شد.
لذا در اين مقاله، پس از تشريح «توسعه» در مفهوم سنتي، الگوي جديد آن تحت عنوان «توسعه پايدار» به عنوان اساس فعاليتهاي مديريت دولتي نوين مطرح شده است. سپس مديريت دولتي نوين به عنوان محور توسعه پايدار و ابزار دولتها در كسب اهداف توسعه، پايدار، مورد بررسي و تحليل قرار گرفته است.

مقدمه
همه ما مطالب زيادي راجع به مفهوم توسعه خوانده يا شنيده‌ايم و هر كسي از آن تجسمي در ذهن خود دارد. امروزه كمتر واژه‌اي تا اين حد در محافل اجتماعي – سياسي و خاصه مديريت و اقتصاد مطرح شده است. بهرحال به قول ادبا بايد گفت موضوع سهل و ممتنع است، سهل از آن جهت كه مفاهيم و معاني كلي از آن در ذهن همه هست، ممتنع از آن روي كه تعريف، جزئيات، مرزبندي و مهمتر از همه ساز و كارهاي عملي تحقق توسعه همچنان مورد بحث است.
همه ما از توسعه اقتصادي شناخت داريم و شاخصه‌هاي آن را مثل رشد توليد، افزايش بهره‌‌وري (كارايي)، افزايش درآمد ملي و توليد ناخالص ملي و ..... در نظر داريم. از طرف ديگر، توسعه اجتماعي و شاخصه‌هايي نظير توزيع عادلانه درآمد، برابري و بسط عدالت اجتماعي را نيز مي‌شناسيم و گفته مي‌شود كه پس از رشد اقتصادي و حتي به همراه آن و به دنبال كارآفريني، ايجاد اشتغال، به جا و لازم است تا افراد فعال جامعه در چرخه اقتصادي كشور مشغول به كار شوند. همچنين توسعه فرهنگي، از جنبه‌هاي نوين مفهوم توسعه است كه شاخصه‌هايي مثل امكان استفاده متناسب و عادلانه همه از فضاهاي فرهنگي، ارتقاي دانش و معرفت در جامعه و.... را در بر دارد. و همسنگ همه از توسعه سياسي، مؤلفه‌هايي همچون مشاركت عمومي در تصميم‌گيريها، فضاي باز سياسي، امكان مشاركت همگاني در قدرت صحبت مي‌شود. افق‌هاي آينده مديريت، توسعه انساني، نقشها و وظايف دولت در زمينه توسعه و موضوع نظام اداري توسعه يا توسعه نظام اداري در اين مقاله مورد بحث قرار خواهد گرفت.

مفاهيم و ديدگاه‌هاي توسعه
توسعه، فرايندي تعاملي است كه در آن افراد در شبكه‌هاي كاري ياد مي‌گيرند كه چگونه مشكلات را تعريف و حل كنند. همچنين فرايندي است كه در آن سازگاري همه بخشها افزايش مي‌يابد (Elliott, 1994). صنعتي شدن، فرايندي است که صرفا براي ايجاد نوعي مهارت براي حل مشكل است. مدرنيزم به نشانه و نمادها و مدل‌هايي (مدهايي) از زندگي تكنولوژيك اشاره مي‌كند. در حالي كه صنعتي شدن كمتر جنبه اجتماعي دارد، مدرنيزم بيشتر جنبه اجتماعي داشته و در واقع پيامد اجتماعي صنعتي شدن است و «توسعه» فرايندي چند سطحي است كه مي‌تواند همه مفاهيم پيش گفته را در بر گيرد. ضمنا مدرنيزم يك حالت است، صنعتي شدن نيز خود فرايندي است كه از توسعه بسيار محدودتر است، فرايند توسعه انتهاي باز دارد يعني نامحدود است و بسته نيست (Elliott, 1994).
در ابعاد اجتماعي، شايد نتوان تقدم و تأخري براي ابعاد مختلف توسعه (سياسي، فرهنگي، اقتصادي و اجتماعي) در نظر گرفت. به خاطر اينكه در مقايسه با فرد، اجتماع خواصي منحصر به فرد دارد كه با خواص تك‌تك افراد تفاوت دارد. در بعد فردي مطابق سلسله مراتب نيازهاي مازلو، اكثر افراد از نيازهاي سلسله مراتبي (نردباني) تبعيت مي‌كنند و تنها با برآورده شدن نيازهاي سطوح پايين‌تر، نيازهاي سطوح بالاتر مطرح مي‌شود. مثلا تا در فردي نيازهاي فيزيولوژيك و امنيت تأمين نشود، نياز به احترام و اجتماعي شدن مطرح نمي‌شود و همين طور نيازهاي سطوح بالاتر. بهرحال شايد بتوان گفت كه در سطح اجتماعي نيز، نيازهاي سطوح پايين تر جنبه اقتصادي دارد و نيازهايي مثل توسعه سياسي (مشاركت در تصميم‌گيري و ....) در رده‌هاي بالاتر قرار مي‌گيرند. ولي در نظر گرفتن چرخه‌اي براي ابعاد توسعه كه در آن ابعاد به شكل تعامل با هم در ارتباطند، جنبه منطقي‌تري دارد، البته اينكه كدام جنبه توسعه، بيشتر مد نظر باشد بستگي به جامعه مورد نظر دارد، مثلا جامعه‌اي كه داراي اقتصاد پيشرفته‌اي است، اولويت با توسعه سياسي است و بر عكس.

تفاوت‌ توسعه در مفهوم سنتي و پايدار
1 - توسعه پايدار به ملاحظه «منابع طبيعي پايه» به عنوان نخستين محدوديت، اهميت مي‌دهد، بر خلاف توسعه سنتي كه «سرمايه و قابليت دسترسي» به آن را اولين محدوديت توليد در نظر مي‌گرفت.
2- سياست اخلاقي «حفظ امكان استفاده حداقل مساوي با ما براي نسلهاي بعدي از منابع طبيعي» شديداً مدنظر توسعه پايدار است.
3- در توسعه پايدار، ارزش تمام منافع و هزينه‌هاي اجتماعي (مثل كاهش منابع) براي تعيين نقش توسعه، بايد در سيستم‌ حسابداري منظور شود يعني آيا هزينه‌‌اي كه انجام مي‌شود با هدف مورد نظر از توسعه سازش دارد يا نه (مثلا تخريب جنگل به چه قيمت؟ ......)
4- در توسعه پايدار، جذب ضايعات توليد، كاركرد اصلي محيط زيست و يك محدوديت در رشد اقتصادي محسوب مي‌شود، ضمنا جنبه‌هاي فرهنگي، بسط عدالت اجتماعي و .... بيشتر مدنظر است. (Barber, 2004)

مديريت و توسعه
سازمانهاي عصر ما، نقشها و مأموريتهايي فراتر از نقشها و مأموريتهاي سنتي به عهده دارند. در محيطي اقتصادي و اجتماعي، مسئوليت و وظايف جديدي خواسته يا ناخواسته بر دوش آنهاست. سازمانهاي

امروزي از يك نهاد صرفا اداري اقتصادي و صنعتي خارج شده و به صورت نهادهاي اجتماعي – سياسي درآمده‌اند كه بايد نسبت به مسايل محيط اجتماعي حساس و آگاه باشند، لذا دانش سياسي و اجتماعي لازمه مديريت امروز است و ارج نهادن به منافع عامه و توجه به محيط و هنجارهاي اجتماعي از جمله مسايل مهم همه سازمانها و مديريت است. (الواني ، 1380)
در چنين فضايي با توجه به مشكلات ناشي از توسعه سنتي و افقها و اهداف جديد توسعه، توجه به ميثاق قديم و جديد سازمانها با محيط ضروري به نظر مي رسد. در شكل شماره يك ديدگاه نظري مديريت

و سازمان در دنياي آينده را نشان مي‌دهد و اشاره به قدرت پاسخگويي سازمان در برابر فشارها و انتظارات جامعه نيز دارد. در مدل مذكور، فقط بحث اخلاقيات مطرح نيست، بلكه برخورد عملي و كاربردي با مسايل هم مدنظر است.

افقهاي آينده مفاهيم توسعه و مديريت
در اين مورد دو نظر (پيش‌بيني) وجود دارد، كه يكي توسعه فزاينده صنعتي و ديگري توسعه انساني و معقول است. ويژگيهاي هر كدام از ديدگاه‌هاي مذكور در شرح ذيل ارائه شده است.
پارادايم فكري توسعه انساني و معقول بر هماهنگي‌ با طبيعت، تأكيد بر جزئي از طبيعت بودن انسان و غني‌سازي آن به جاي تسلط و جدايي از طبيعت تأكيد دارد. از نظر برخي انديشمندان، انسان تنها بخش كوچكي از طبيعت و فعاليت او بخش كوچك از خرده سيستم اجتماعي – اقتصادي پوياست. از آنجايي كه مديريت با انسانها سر و كار دارد، قطعا در مبحث توسعه نيز در نهايت صحبت بر سر آنهاست، لذا توسعه نيازمند انسانهاي توسعه يافته نيز هست كه داشتن آمادگي لازم براي كسب تجربه تازه و تغيير، توجه به محيط‌هاي ديگر به غير از محيط بلافصل خود، آزادانديشي در موضوعهاي مختلف، علاقه مندي به برنامه‌ريزي و سازماندهي در زندگي، اعتقاد به توان اثرگذاري انسان به محيط به جاي اثرپذيري صرف از آن، اعتقاد بيشتر به علم و فناوري، اميد به زندگي و ..... از جمله ويژگيهاي انسان توسعه يافته محسوب مي‌شود. (fartdo , 2000) امروزه در بعد فكري از تبديل نوع تفكر يا منطق از ابزاري به تفكر و منطق جوهري يا ارزشي (Substantive (value) rationality) صحبت مي‌شود كه اين امر مي‌تواند تحولات شگرفي را در رابطه با تفكر توسعه پايدار موجب گردد. برخي خصوصيات نظريه‌هاي جوهري و ابزاري در جدول شماره يك ارائه شده است.
عوامل مؤثر بر توسعه انساني عبارت است از: دولت، وسايل ارتباط جمعي، دستگاه‌هاي

داري، احزاب سياسي،آموزش محيطهاي شهري، مذهب، محيطهاي كاري و ... بنابراين، آنچه گفته شد به منظور درك اهميت ابعاد غير اقتصادي و خصوصاً بعد انساني در فرايند توسعه و توجه خاص به مديريت به عنوان محور اصلي در ارتباط با ابعاد مذكور بود. در جامعه‌اي كه انسانهاي توسعه يافته به وفور يافت شوند، جامعه مورد نظر «مك كلند» يعني جامعه پيشرفته و تكامل يافته پديد و توسعه مي‌يابد.

مديريت دولتي و توسعه
از آنجايي كه بخش خصوصي نمي‌تواند برخي خدمات و كالاها را نظير آموزش، قوانين و ضوابط،‌ ارزشهاي محيطي، دفاع ملي، راهها و بيمارستانها، بهداشت، برخي خدمات رفاهي، حمل و نقل عمومي و ..... را ارائه كند. لذا دولت خدمات مذكور را كه نقش مهمي در توسعه جامعه دارند برعهده گرفته است. از اين رو، كالا و خدمات، اخد ماليات، ارتباط با ساير دولتها، كنترل بر مردم و كالاها، اجراي قوانين متنوع از جمله برون داد‌هاي دولت محسوب مي شود كه با به كارگيري ابزارها و ساز و كارهاي مديريت دولتي (سنتي و نوين) به وسيله دولت، وظايف پيش گفته به نحو مطلوب انجام مي‌شود. برخي تفاوتهاي مديريت دولتي سنتي و نوين عبارت است از:‌
الف – اهداف مديريت دولتي سنتي:
1 - چگونه ما مي‌توانيم با منابع موجود، خدمات بيشتر و بهتري را ارائه نمائيم (كارايي).
2 - چگونه ما با هزينه كمتري مي‌توانيم سطح خدمات فعلي را حفظ كنيم (اقتصاد).
هدف جديد مديريت دولتي (هدف اضافي مديريت دولتي نوين)
3 - آيا خدمات دولتي، عدالت اجتماعي‌ را گسترش مي‌دهد (بسط عدالت اجتماعي). عدالت كمال مطلوبي است كه انسانها با آن و به اميد آن زندگي كرده و در جستجوي آن هستند. حس عدالتخواهي و همبستگي اجتماعي، حقوق و حكومت را طلب مي‌كند. هدف حقوق عدالت است و وظيفه حكومت، انتظام امور براي تحقق عدالت است. و اين دو پديده در عين قدمت، همواره تازگي دارند و پيوسته، نيازمند حقوق حكومت و سياست هستند. بنابراين، مفهوم عدالت اجتماعي، بسيار وسيع است كه شامل فعاليتهاي طراحي شده براي گسترش قدرت سياسي و اقتصادي اقليت در كنار اكثريت افراد جامعه است و عدالت اجتماعي همواره نوعي نگراني و دلواپسي براي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌شود. (Barber, 2004)

ب – روشها و انديشه‌ها: مديريت دولتي سنتي، به دنبال ساختارهاي ايستا و تغييرات كم بود اما مديريت دولتي نوين به دنبال ساختارهاي پويا و تغيير‌پذير است، شكلهاي تغيير‌پذير سازماني، ساختارهاي انعطاف‌پذير، تمركززدايي، آموزش حساسيت، بهبود سازماني و مشاركت همه افراد از جمله ويژگيهاي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌گردد. مديريت دولتي نوين تنها به دنبال اقتصاد بهتر نيست بلكه به دنبال سياستهاي اجرايي براي بهبود كيفيت زندگي افراد، توسعه و تقويت نهادهاي حل مشكلات عمومي جامعه است. مديريت دولتي نوين، متعهد به برقراري عدالت‌ اجتماعي از طريق مديران اجرايي قوي دارد كه «هاميلتون» از آن به عنوان «عامل انگيزش مديران اجرايي» ياد مي‌كند. مديريت دولتي نوين كمترين توجه را به توسعه شهري، بوروكراسي هاي غيرمسئول، ساخت مؤسسات بيشتر دارد و بيشتر به دنبال حل مشكلاتي نظير كاهش بهداشتي، فقر روستايي، اعتياد و ... است. (Andres , 2002)
ج – منطق: منطق مديريت دولتي نوين بر خلاف مديريت دولتي سنتي كه بيشتر توصيفي، غير عملي و علمي بود، عملگراتر و متكي به روشهاي علمي و تجربه بيشتر است. بنابراين، مي‌توان گفت كه مفاهيم مدنظر مديريت دولتي نوين، درون ابعاد توسعه پايدار نهفته و چيزي جداي از آن نيست.

مديريت دولتي نوين و توسعه
«ماسكريو» با توجه به موارد زير استدلال مي‌كند كه چرا اقتصاد در كل بايد در دست دولت باشد:
1- در تفوق (برتري داشتن) دولت مي‌توان بازتاب ايدئولوژي‌هاي سياسي و اجتماعي را ديد كه با مفروضات مصرف كننده و تصميم‌گيرنده غير متمركز انطباق ندارد؛
2- مكانيسم بازار نمي‌تواند تمامي فعاليتهاي اقتصاد را انجام دهد و نيازمند هدايت و كنترل است؛
-3 بدون حمايت و تقويت و جانبداري ساختار قانوني دولت، ترتيبات و مبادلات قراردادي براي به كارگيري نظام بازار وجود نخواهد داشت؛
-4 برخي كالاها و خدمات را به دليل ويژگيهايشان، بازار هرگز نمي‌تواند توليد كند، مثل «مسئله برگشت به غير».
مسئله «برگشت به غير» در مقابل «برگشت به خود»، اشاره به كالاها و خدمات خاصي دارد كه فردي ممكن است در آن هزينه (سرمايه‌گذاري) كند اما منافعش به ديگران هم برسد. مثل هزينه سالم‌سازي هواي آلوده كه حتي كسي كه براي آن هزينه‌اي متحمل نشده هم از منافع آن بهره‌مند مي‌شود، لذا گفته مي شود كه بازار در مورد كالا «برگشت به خود» و نه «برگشت به غير» را مد نظر دارد. (ماسكريو، 1995)
-5 ارزشهاي اجتماعي، لزوم اعمال تعديلات دولتي را در زمينه توزيع ثروت و درآمد و ارشاد آن را لازم مي‌سازد؛
6- نظام بازار به ويژه در اقتصاد پيشرفته‌ مالي، الزاما اشتغال بالا، ثبات قيمتها و نرخ مطلوب رشد اقتصادي و اجتماعي را به ارمغان نمي‌آورد و نيازمند سياستهاي عمومي است؛
-7 نرخ تنزيل كه در تعيين ارزش آينده (نسبت به حال) مصرف به كار مي‌رود، از نظر بخش خصوصي و عمومي ممكن است متفاوت باشد. (ماسكريو، 1995)
بنابراين، دخالت دولت در فرايندهاي اقتصادي به خصوص در اقتصاد توسعه به مفهوم جديد آن، ضروري و محوري‌ترين نقش است.

توسعه و نقش‌ها و فعاليت‌هاي مديريتي دولت
1- برنامه‌ريزي توسعه: «ادوارد ميسون» با تأكيد بر عدم شباهت توسعه، انقلابهاي كلاسيك صنعتي تكنولوژيك و اقتصادي، نقش دولت را در رهبري برنامه‌هاي توسعه، اصلي‌ترين نقش مي‌داند. همچنين «موريس هربرت داب» با حمايت از برنامه ريزي، دو روش توسعه يعني انحصار خصوصي و تمركز دولتي را مطرح و تنها دولت را قادر به برنامه‌ريزي چنين كار دشواري مي‌داند.
2- سازماندهي: جايي كه هر فعاليت كوچك نيازمند ساز و كار و تشكيلات منظم است فرايند عظيمي مثل توسعه قطعاً متشكل‌ترين سازه‌ها و ساختارها را مي‌طلبد و شروط توسعه پايدار سياسي – اجتماعي هستند و دولت مسئول طراحي چهار سيستم: 1- فني با حداكثر بهره‌وري، 2- توليدي با تأكيد بر محيط، 3- اجتماعي و 4- اقتصادي با تأكيد بر دانش كافي به منظور دستيابي به توسعه پايدار است. «اندرسون» تأمين زيرساخت اقتصاد را وظيفه دولت مي‌داند و ايجاد تشكيلات و نهادهاي دولتي و رهنمود تشويق مردم به تشكيل سازمان‌هاي غيردولتي بخصوص در امور عام‌المنفعه را در رابطه با ملاحظات محيطي و زيستي كاركردي مهم مي‌داند كه فقط از عهده دولتها بر مي‌آيد.
3- كنترل: مديريت دولتي درصدد تغيير سياستها و ساختارهاي ممنوع كننده عدالت است، از اين رو اهداف متناقض بخشهاي مختلف فراسيستم اجتماعي توسعه ايجاب مي‌كند كه عامل مافوق بر كل سيستم جامعه، نظارت – كنترل و مراقبت دايم داشته باشد. به علاوه حساسيتها و ملاحظات محيطي، فرهنگي و اجتماعي و علايم هشداردهنده مورد توجه در توسعه پايدار، لزوم گرفتن بازخورد دايمي از چرخه‌هاي مختلف فعاليتها را مطرح مي‌سازد. همچنين كنترل اصل آهنين منافع شخصي يعني خودخواهي غريزي نشأت گرفته از اميال شخصي و بعد فردي انسانها كه ميل به تحت الشعاع قرار دادن منافع ديگران در قبال منافع شخصي دارد، نيز از كاركردهاي دولتها محسوب مي‌گردد. لازم به ذكر است كه «اصل آهنين منافع شخصي» اشاره به قدرت يافتن رهبران و عدم كنترل عملكردهاي آنان از سوي زيردستان دارد كه توسط «روبرت ميشل» نويسنده مشهورايتاليايي مطرح شده است.
4- هماهنگي: اهداف و فعاليتهاي متفاوت بخشهاي مختلف و تجربه تلخ توسعه و رشد سرطاني برخي بخشها در گذشته كه مشكلات عديده‌اي را گريبانگير بشر كرده است، لزوم هماهنگي در اهداف و فعاليتها را از سوي رهبري قوي، مقتدر و توانا طلب مي‌كند كه به سبب ماهيت كار فقط از فرماندهي به نام دولت ساخته است. مثلا از نوعي هماهنگي به نام هماهنگي سياسي ياد مي‌شود. به طور مثال، انجام هماهنگي بين بخشهاي دخانيات و بهداشت كه كاملا در اهداف و روشها تضاد دارند، مستلزم نوعي هماهنگي سياسي و منوط به دخالت دولت است.
5- هدايت: فرايندي به وسعت پيچيدگي توسعه با اهداف متضاد بخشهاي دروني، نيازمند هدايت و برقراري سيستم ارتباطي و اطلاعاتي قوي و رهبري قدرتمند است كه فقط دولتها از عهده آن بر مي‌آيند.

یاسر رجائی 86/01/12  نظر بدهید!

شش سیگما

نویسنده : مهندس سخاوي
کلمات کلیدی:
خلاصه : استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد. در اين مقاله با مفهوم شش سيگما بيشتر اشنا مي شويم.
متن کامل :

Six Sigma

يك استراتژي تحول سازمانی است

 

استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را  مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

6sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش   مي رود. 6sigma سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

6sigma يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث 6sigma ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد 6sigma ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه جويي است.

6sigma يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. 6sigma يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي 6sigma در سازمان خود انجام مي دهند

به طور ساده مي توان گفت، 6sigma متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود وهدف  آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه 6sigma را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت 6sigma يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

6sigma يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمناً يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه أي پرسنل خواهد گذاشت.

6sigma به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه أي كاهش دهد. 6sigma حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. 6sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي 6sigma در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه  آموزش مي بينند.

 علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه ها     مي كنند.

 زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد  (Action team process) PAT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده سازي، هدايت و نتيجه گيري از پروژه تيمهاي 6sigma است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در 6sigma در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي 6sigma در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه ريزي و اجراي پروژه ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها  مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي 6sigma و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد  متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه سازي 6sigma با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه 6sigma در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه 6sigma به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي 6sigma نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است 

کلمات کلیدی:
خلاصه : استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد. در اين مقاله با مفهوم شش سيگما بيشتر اشنا مي شويم.
متن کامل :

Six Sigma

يك استراتژي تحول سازمانی است

 

استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را  مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

6sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش   مي رود. 6sigma سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

6sigma يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث 6sigma ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد 6sigma ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه جويي است.

6sigma يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. 6sigma يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي 6sigma در سازمان خود انجام مي دهند

به طور ساده مي توان گفت، 6sigma متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود وهدف  آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه 6sigma را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت 6sigma يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

6sigma يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمناً يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه أي پرسنل خواهد گذاشت.

6sigma به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه أي كاهش دهد. 6sigma حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. 6sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي 6sigma در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه  آموزش مي بينند.

 علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه ها     مي كنند.

 زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد  (Action team process) PAT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده سازي، هدايت و نتيجه گيري از پروژه تيمهاي 6sigma است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در 6sigma در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي 6sigma در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه ريزي و اجراي پروژه ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها  مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي 6sigma و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد  متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه سازي 6sigma با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه 6sigma در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه 6sigma به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي 6sigma نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است 

یاسر رجائی 86/01/10  نظر بدهید!

اعتماد كاركنان به مدير

اعتماد كاركنان به مدير
مترجمان: سيروس آقايار – كامبيز باغبان

آيا كاركنان به شما اعتماد دارند؟ اين مقاله كه در مجله «سياتل تايمز» به چاپ رسيده معتقد است كه احتمالا اين طور نيست. كاركنان نه تنها به همكاران خود اعتماد دارند بلكه عمدتا به شغلشان علاقه مندند. اما ازسويي معتقد نيستند كه مديران بهترين تصميمات را مي گيرند. بويژه اين مطلب وقتي شدت پيدا مي كند كه اين تصميمات مشمول آنان نيز بشود. اما در اين زمينه دو سوال مطرح است كه بايد درباره آن فكر كنيد:
1 – آيا اهميتي دارد كه كاركنان به شما اعتماد نداشته باشند؟
2 – چطور متوجه اين بي اعتمادي مي شويد؟
من معتقدم پاسخ به سوال اول آسانتر است. زيرا اين سوال خيلي مهم است. دو مورد از اصلي ترين دلايلي كه چرا اعتماد كاركنان اهميت دارد مربوط به عملكرد و كسب سود مي شود.
1 – عملكرد كاركنان: بدون ترديد اگر كاركنان به شما اعتماد نداشته باشند قادر نخواهيد بود به سطح عملكرد برجسته و عالي برسيد. اگر كاركنان مطمئن نباشند كه بهترين تصميمات را مي گيريد و متوجه شوند هميشه آنها را زيرنظر داريد آن وقت احساس مي كنند خودشان بايد اين كار را انجام دهند. مدت زماني كه كاركنان را براي كارها يا چگونگي انجام آن صرف مي كنند باعث كاهش توليد، كيفيت و خلاقيت آنها مي شود.
بسيار خوب، فرض كنيد مدير ارشدي هستيد كه در شبكه مديريت بليك و موتن در رديف 1 و 9 قرار داريد.(1)
با اين نوع مديريت شايد بتوانيد سطح عملكرد كاركنان را بالا ببريد اما قادر نخواهيدبود بدون جلب اعتماد كاركنان آن را حفظ كنيد. درنتيجه در اين شرايط نمي توانيد نشانه اي از خلاقيت را در آنها مشاهده كنيد و اين نكته خيلي مهمي است.
2 – عملكرد رؤسا: بايد قبول كنيم عملكرد كاركنان تاحد زيادي بستگي به عملكرد رؤسا دارد. لذا به همين منظور مديريت را توانايي انجام كار ازطريق ديگران تعريف كرده اند. اگر نتوانيد از طريق كاركنان به عملكرد عالي و چشمگير برسيد چگونه مي خواهيد ثابت كنيد مديري برجسته و ممتاز هستيد؟
اگر كاركنان به شما اعتماد نكنند به احتمال زياد شما هم به آنان چندان اعتمادي نداريد. در اين شرايط وقتتان را هدر مي دهيد چون مجبوريد بدون دليل آنها را كنترل كرده و زيرنظر بگيريد، سپس درحالي كه مي توانيد از اين وقت در جاهاي ديگر بهتر استفاده كنيد.

كسب سود
ما فقط زمان تلف شده توسط مديران و كاركنان را كه ناشي از بي اعتمادي است محاسبه و مستند مي كنيم. اما علاوه بر آن مي توان هزينه ساعات تلف شده را نيز محاسبه كرد. گرچه هزينه هاي ناشي از دست دادن خلاقيت و نوآوري به مراتب بيشتر است. بايد توجه داشت كه كسب سود فقط ازطريق انجام كار درست حاصل نمي شود بلكه ازطريق انجام بهتر كارها به دست مي آيد. لذا فرق چنداني نمي كند كه سود حاصله ناشي از بهبود مستمر يا درنتيجه تغيير ناگهاني به دست آيد. البته همه اين موارد مهم هستند. رقبا هميشه به دنبال يافتن راههايي جديدتر، بهتر و ارزان تر براي انجام كار هستند. اگر شما چنين اقداماتي را انجام ندهيد، ابتدا مشتريان و سپس سودآوري را از دست خواهيد داد.
سوال دوم: پاسخ دادن به سوال دوم شايد كمي دشوارتر باشد (چطور مي توان فهميد آيا ديگران به من اعتماد دارند؟). در اين مورد چند نكته توصيه مي شود:
1 – از كاركنان سوال كنيد: يكي از ساده ترين راههاي رسيدن به اين پاسخ، پرسيدن پرسشهاي روشن و صريح است. ممكن است در گروه كساني باشند كه مورداعتمادتان باشند. از آنها سوال نكنيد چه احساسي دارند، در مقابل از آنها بپرسيد گروه چه احساسي دارد. سعي نكنيد نكاتي را كه درمورد افراد خاص وجود دارد ناديده بگيريد. در مقابل روي نظرات گروه تمركز كنيد و با اين كار از نتيجه اي كه به دست مي آيد متعجب خواهيدشد.
2 – به حرف كاركنان گوش فرا دهيد: وقتي از كاركنان سوالي مي كنيد به پاسخ آنها كاملا گوش دهيد. اين امر دقيقا مانند خواندن خط به خط يك كتاب است تا بتوانيد مطلب را درك كنيد. اگر كاركنان هنگام بيان مطلبي بعداز مدتي مكث كردند، نشان مي دهد به شما اعتماد كامل ندارند.
3 – كمتر رسمي باشيد (خودماني باشيد): از اتاق خود بيرون بياييد. مديريت برمبناي سرزدن(MBWA) (2) به همه جا واقعا مفيد و كارساز است. از اتاق كار بيرون آمدن نه فقط باعث مي شود افراد آمادگي بيشتري در پذيرش شما در حوزه كاريشان داشته باشند، بلكه چيزهايي را مي شنويد يا مي بينيد كه تاكنون در گزارشهاي دريافت شده وجود نداشته اند. علاوه براين، وقتي كاركنان شما را درحال قدم زدن مي بينند ديگر شما را به چشم رئيس نمي نگرند بلكه مانند يك فرد معمولي و يا دوست مي شمارند. بي‌اعتمادي به رئيس خيلي آسانتر از بي اعتمادي به شخص است.

نتيجه گيري
اعتماد را مي توان به دست آورد. جلب اعتماد كاركنان نيازمند زمان است. اما مي‌توانيد جزء يكي از سه بخش گفته شده در قسمت قبلي باشيد يا جزء گروهي از مديران كه مورداعتماد كاركنان هستند و يا اينكه جزء گروهي از مديران كه موجب مي‌شوند ميزان سود و سطح عملكرد به بالاترين سطح برسد.
به كاركنان نشان دهيد براي رسيدن به خواسته هايشان، مي توانند به شما اعتماد كنند با اين كار بعدا متعجب مي‌شويد كه كاركنان چقدر سريع به تواناييهاي شما در تصميم گيري صحيح و درست اعتماد پيدا مي كنند.

پي نوشتها:
1 – در مكتب كلاسيك ها به وظيفه توجه خاصي مي شود و به انسان به عنوان يك ابزار توليد نگريسته مي شود. در مقابل رفتارگرايان بيشتر به انسان توجه دارند و معتقدند انسان مي تواند مسائل سازمان را حل كند. اما شبكه بليك و موتن اين نظريه را مطرح كرد كه انسان و وظيفه هر دو مهم هستند و با يك محور مختصات و سپس ماتريسي از وظيفه و انسان شبكه مديريت را به وجود آورند. مديري كه در ستونهاي 1 و 9 قرار مي گيرد سبك مديريتي آنها كنترلي و تسلط داشتن بر كاركنان و امور جاري است. به عبارتي توجه به كار عدد 9 و توجه به كاركنان عدد 1 و سبك مديريت آمرانه است.
2 – (MBWA) MANAGEMENT BY WALKING AROUND: نوعي روش ارتباطي است كه مي خواهيم از كليه فعاليتهاي روزانه آگاهي پيدا كنيم. اين راهكار به مدير امكان مي دهد كه نظرات سازنده يا بازخوردهاي مناسب از كاركنان دريافت كند. اين نوع مديريت مناسب سازمانهايي است كه داراي لايه هاي زياد مديران مياني هستند و شرايطي را فراهم مي كند تا كاركنان بتوانند فرصتي به دست آورند تا بدون واسطه با رئيس خود گفت گو كنند.

منبع:

http://management.about.com/cs/general management/a/Employees trust-u-p .htm

یاسر رجائی 86/01/05  نظر بدهید!

وضعيت كار در قرن 21

وضعيت كار در قرن 21

نويسنده: چارلز هندي
ترجمه و تلخيص: سيدحبيب الله شاهركني

چارلز بي هندي مدير، اقتصاددان، محقق و پروفسور دانشكده مديريت لندن است. او در سال 1932 در يك خانواده روحاني مسيحي در ايرلند متولد شد. پدرش معاون اسقف ايرلند بود. او تحصيلات خود را در دانشگاه آكسفورد و سپس در دانشكده مديريت «اسلون» دانشگاه ماساچوست آمريكا (ام.آي.تي) با درجه بسيار خوب به پايان رساند.
وي پس از پايان تحصيلات در انگلستان و قبل از ورود به ام.آي.تي، مدتي به عنوان مدير بازاريابي براي شركت نفتي بين المللي شل و همچنين در مقام اقتصاددان و استاد مديريت در آسياي جنوب شرقي و لندن به كار پرداخت.
وي داراي انديشه هاي ژرف در زمينه مسايل مديريتي واجتماعي است، به طوري كه نه فقط فعل و انفعالات محيط كسب و كار را موردبررسي قرار مي دهد، بلكه دنياي پيراموني و محيط اجتماعي را هم تجزيه و تحليل و راهنماييهايي براي دگرگوني و بهبود شرايط پيشنهاد مي كند.
چارلز هندي كتابها و مقالات متعددي نوشته كه كتاب «عصر تضاد و تناقض» او كه دنباله كتاب «عصر سنت گريزي» است كه توسط مجلات مهم به عنوان يكي از 10 كتاب برگزيده در زمينه كسب و كار معرفي شده است.
آنچه درپي مي آيد چكيده اي از نظرات چارلز هندي درخصوص وضعيت كار در قرن حاضر مي باشد كه با بهره گيري از كتابهاي وي تهيه و تنظيم شده است.
ما در يك دوران ويژه به سر مي بريم. در اين دوران تغييراتي در شرايط كاري افراد رخ داده و مي دهد كه باعث مي شود برخلاف گذشته بيشتر انسانها بيش از آنكه به سازمانهاي بزرگ وابسته باشند به كار مستقل يا پيمانكاري روي بياورند. آنها ديگر تمام وقت خود را در يك سازمان سپري نخواهندكرد، بلكه به فعاليتهاي پاره وقت خواهند پرداخت. فقط كمتر از نيمي از نيروي كار در سازمانهاي مختلف مشاغل تمام وقت «مناسب» به دست مي آورند و باقي افراد كاركنان مستقلي هستند كه تعدادشان سال به سال بيشتر مي شود. بيشتر اين افراد به اين دليل كارگر پاره وقت يا موقت هستند كه يا خود مي خواهند و يا جز اين چاره ديگري ندارند.
اصولا ويژگي سازمانهاي امروزي اين است كه آنها بر هسته اي از مديران و كارگران ضروري استوارند كه پيمانكاران خارج از سازمان و مستخدمان پاره وقت، آنها را ياري مي دهند. البته اين روش، شيوه جديدي براي ساماندهي امور نيست، چرا كه مقاطعه كاران بزرگ و كوچك طي نسلهاي متمادي اين كار را كرده اند. آنچه تازگي دارد رشد اين شيوه از سازماندهي در حرفه‌هاي بزرگ و نهادهاي بخش دولتي است كه به دليل ارزانتر بودن، درميان آنها گسترش يافته است. اين سازمانها به اين نتيجه رسيده اند كه گرچه راحت تر است كه كاركنان خود را به صورت تمام وقت دراختيار داشته باشند، اما دراختيار داشتن تمام نيروي كار، نوعي اسراف در سازماندهي منابع انساني ضروري است. لذا نگاه داشتن آنها در خارج از سازمان، به صورت كاركن مستقل يا در استخدام مقاطعه كاران متخصص و خريد خدمات آنها به هنگام نياز ارزانتر تمام مي شود.
براين اساس، سازمانهاي امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده اند كه هركدام از آنها انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. آنها از حقوق مختلفي برخوردارند و به اشكال مختلف سازماندهي مي شوند.
گروه اول را متخصصان، تكنسين ها و مديران صاحب صلاحيتي تشكيل مي دهند كه وجودشان براي سازمان ضروري است. آنها حامل دانش سازماني هستند كه سازمان را از همتايانش متمايز مي سازد، به طوري كه اگر آنها از دست بروند، سازمان هم از دست خواهدرفت. بنابراين، ازنظر سازمان آنها ارزشمندند و بايد باشند و جايگزين كردنشان دشوار است. سازمانها با دادن سكه هاي طلا، حقوقهاي بالا، منافع حاشيه اي و اتومبيل هاي گرانقيمت آنها را بيش از پيش به خود نزديك مي كنند. درعوض از آنها انتظار مي رود به سختي و با طي مسافتهاي طولاني كار كنند و تعهد و انعطاف پذيري داشته باشند. 40 يا 45 ساعت كار در هفته براي اين گروه نيست، معدودي از آنها از تمام مرخصي استحقاقي خود استفاده مي كنند، و يا پيش از آنكه شب شود، خانه و خانواده خود را مي بينند. از آنها انتظار مي رود كارها را مطابق تمايل سازمان انجام دهند و درعوض، بيش از پيش حقوق خوب دريافت دارند. درنيتجه اين وضع، آنها ازنظر سازمان، گران قيمتند و تعدادشان نيز كم است.
گروه دوم، پيمانكاراني هستند كه با سازمان قرارداد مي بندند تا كارها را انجام دهند. اين گروه هم از افراد و هم از سازمان تشكيل شده اند. منظور از افراد يادشده، كاركنان متخصص يا تكنسين هاي مستقلي هستند كه بسياري از آنها در گذشته از مستخدمان اصلي سازمان بوده اند و نقش خود را در هسته اصلي ايفا كرده اند و اكنون ترجيح داده اند كه جزو كاركنان مستقل باشند. منظور از سازمانها هم سازمانهايي هستند كه از سازمانهاي اصلي كوچكترند، ولي با وجود اين، هسته ها و پيمانكاران فرعي خاص خود را دارند. آنها در قبال نتيجه اي كه به دست مي آورند، پول مي گيرند و نه به ازاي مدت زماني كه صرف مي‌كنند، آنها حق الزحمه دريافت مي دارند نه حقوق. پيامد اين وضع واجد اهميت است به اين معنا كه سازمان مركزي مي‌تواند كنترل خود را فقط ازطريق بررسي نتايج اعمال كند و نه ازطريق بررسي روشها، گروه سوم، نيروي كار انعطاف پذير يا كليه كارگران پاره وقت و موقتي هستند كه رشد يابنده ترين بخش عرضه اشتغال را تشكيل مي دهند.
اين افراد، همان بازار كارند، بازاري كه كارفرمايان آن طور كه دوست دارند و هنگامي كه نياز دارند وارد آن مي شوند، تا هرچقدر كه مي توانند پول كمتري بابت آن بپردازند (كه البته اين فلسفه كوته بينانه است).
اين قبيل افراد بايد جدي گرفته شوند، زيرا آنها كار پاره وقت يا موقت خود را انتخاب مي كنند. آنها مهارتهايي دارند كه مي‌توانند افزايش يابند، مي توانند تعهد به كار داشته باشند و قابليتها و نيروهايي دارند كه اگر از آنها خواسته شود مي توانند ارائه دهند. آنها لزوما درپي به دست آوردن پست يا ارتقاي مقام نيستند، آنها علايق و دلمشغوليهايي فراتر از شغل خود را دارند و لذا آمادگي پذيرش تشويقهاي موردنياز كاركنان هسته اي را ندارند. آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان.
از آنجا كه با اين افراد به عنوان كاركنان موقت برخورد مي شود، آنها نيز واكنشي موقتي از خود نشان مي دهند. اين نيروها، هيچگاه بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهند داشت. آنچه آنها خواهانش هستند دريافت حقوق و برخورداري از شرايط آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب است. آنها شغل دارند نه مقام و نبايد بيش از آنچه انتظار دارند، در جريانات امور سهيم باشند و نبايد هم از آنها انتظار داشت كه در پيروزيهاي سازمان شادماني كنند. آنها كمتر دل درگرو عشق سازمان مي‌بندند و در فرهنگ آنها كار بيشتر، مستلزم و مستحق پول بيشتر است. چنين اشخاصي كارگران پيماني هستند و انتظار دارند كه با آنها پيمان منصفانه بسته و اين پيمان محترم شمرده شود.
سازمانهاي امروز كه بدين ترتيب سازماندهي مي شوند، معمولا به كسي وعده سمت نمي دهند. درعوض براي افراد فرصتهايي فراهم مي كنند تا آنها تواناييهاي خود را باور سازند و از بعضي فرصتها استفاده كنند كه برايشان ايجاد مي شوند. از اين سازمانها، نمي توان انتظار داشت كه بيش از اين به فكر آينده افراد باشند و مراتب پيشرفت آنها را فراهم سازند. حال ديگر افراد بايد به فكر خودشان باشند و به خاطر بسپارند كه در اين دنياي جديد، هركس فقط به اندازه شغل فعلي خود خوب است و تضميني براي آينده وجود ندارد. درچنين شرايطي، آموزش به نوعي سرمايه گذاري و تجربه گسترده به نوعي دارايي تبديل مي‌شود، مشروط براينكه اين تجربه سطحي نباشد.
در اين وضعيت، سازمانها ديگر افراد منفعلي را نمي پذيرند كه به تعهداتشان عمل نمي كنند و افراد را در مشاغلي نگه نمي‌دارند كه نيروهاي جوانتر با دستمزدي معمولا پايين تر مي توانند انجام دهند.
درعوض، خيلي از افراد هم از سازمانها به عنوان محلي براي كارآموزي استفاده مي كنند و در دهه سي سالگي به صورت مستقل به عنوان كارفرما يا مشاور فعاليت خود را شكل مي دهند و يا در پيمانكاريها، نقش يك متخصص را ايفا مي كنند.
امروزه نه سازمانها و نه كاركنان به استخدام به عنوان مقوله اي مادام العمر نگاه نمي كنند. اكنون ديگر وضع فرق كرده است و افراد بدون اينكه تقصيري داشته باشند شغل خود را از دست مي دهند. حال شرايط به گونه اي است كه 10 درصد از جمعيتي كه در سن كاركردن قرار دارند، فاقد كاري هستند كه در ازاي آن حقوق دريافت كنند و اين رقم بالايي است. البته عده ديگري هم هستند كه در زمره اين 10 درصد نيستند، اما در فقر زندگي مي كنند مثل بسياري از كاركنان مستقل.
در يك جمع بندي، شرايط كاري را در قرن حاضر مي توان چنين توضيح داد:
_ كارگران تمام وقت دائم، اقليت نيروي كار را تشكيل مي دهند؛
_ 70 تا 80 درصد از مشاغل، بيشتر به مهارتهاي فكري نياز دارند تا مهارتهاي بدني؛
_ افراد مستقل، درجهاني شديدا رقابتي، با مازادي از نيروي كار جوياي شغل روبه رو هستند؛
_ سازمانها بيش از پيش از افراد هوشمندي تشكيل شده اند كه كارهاي هوشمندانه اي انجام مي دهند؛
_ افراد شاغل غالبا اطلاعاتي بيش از فرماندهان خود دارند و حس مسئوليت پذيري آنها براي انجام وظيفه چنان كامل است كه به فرمان كسي براي انجام كار گوش نمي دهند، لذا بايد آنها را متقاعد كرد؛
_ مديران جديد برعكس مديران قديمي كه عالم بر همه چيز بودند و مي توانستند همه كارها را انجام دهند و هر مسئله اي را حل كنند، مي خواهند بدانند كه هر مسئله اي را چگونه مي توان حل كرد و در اين راه از ظرفيت كاركنان تحت مديريت شان استفاده مي كنند؛
_ به تدريج واژه مدير از بين خواهدرفت و افراد به عنوان رهبر تيم، گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طوركلي مجريان فعاليت خواهندكرد.

یاسر رجائی 86/01/03  نظر بدهید!

در باره شرکت نوکیا(بخش1)

اشاره

سلسله مقالات «با معماران عصر ديجيتال» كه به معرفي شخصيت و انديشه هاي بنيانگذاران و رهبران سازمانهاي برتر عصر حاضر و نيز انديشه هاي انديشمندان بزرگ عرصه مديريت مي پرداخت از شماره پيش به پايان رسيد . با توجه به استقبال گرم خوانندگان مجله از اين سلسله مقالات كه طي سه سال گذشته تداوم داشت و نظرات و پيشنهادهاي بسياري از آنها مبني بر معرفي و تبيين و تحليل وضعيت بنگاههاي برتر اقتصادي و صنعتي در عصر كنوني ؛ مجله تدبير در نظر دارد از اين شماره ؛ سلسله مباحث جديدي را تحت عنوان «بنگاههاي برتر جهاني» ارائه دهد . در اين سلسله مقالات، سازمانهاي موثر جهاني در عرصه هاي مختلف مورد بررسي قرار خواهند گرفت . آنچه در درك موقعيت و جايگاه بنگاههاي برتر موثر است نظير تاريخچه شركت، چشم انداز، ماموريت و استراتژي، تغييرات در طي زمان، موضوعاتي مانند منابع انساني، كيفيت، حوزه محصولات يا خدمات، فناوري و تحقيق و توسعه، سهم بازار و فروش، نقاط قوت و ضعف و بالاخره ويژگيهاي مديريت شركت به صورت مختصر مطرح خواهد شد. بنابراين در هر شماره خواننده محترم مي تواند به صورت يكجا، تمامي جنبه هاي ياد شده را در باره هر بنگاه برتر جهاني در اختيار داشته باشد. بدين ترتيب دريچه اي در برابر مديران و دست اندركاران و علاقه مندان مباحث صنعتي، سازماني، اقتصادي، صنعتي و مديريتي در راه بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف و نكات درس آموز بنگاههاي برتر عصر حاضر، گشوده خواهد شد .
اميد است درج چنين مطالبي بتواند براي مديران جوان ما در بخش خصوصي و دولتي راهگشا و به نوعي راهنماي عمل قرار گيرد.
تدبير

 

شايد عجيب به نظر رسد كه شركتي با سابقه 140 سال فعاليت، كه بيشترين آن در توليد كاغذ و چكمه هاي لاستيكي پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخير با كنار گذاشتن كسب وكارهاي سنتي به مدرنترين حوزه فناوري اطلاعات (IT) يعني ارتباطات راه دور روي آورد واز سال 1998 به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه در جهان تبديل شود. اين معجزه اما با تلاش مديران آينده نگر و كاركنان خلاق «نوكيا» (NOKIA) رخ داده و هم اينك فراروي ماست. فروش 40 ميليون گوشي تلفن همراه توسط نوكيا در آن سال، اكنون به 250 ميليون دستگاه رسيده است به گونه اي كه از هر 3 تلفن همراه دنيا، يك دستگاه آن را اين شركت توليد كرده است.

تاريخچه
شركت نوكيا قدمتي 140 ساله دارد. نوكيا در سال 1865 توسط فردريك ايدستام (
FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالي رودخانه نوكيا بنيان گذاشته شد و اصلي ترين توليدات آن كاغذ و چكمه‌هاي لاستيكي بود. در آن سالها نوكيا به عنوان پيشتاز صنعت كاغذ، افتخار ملي فنلاند محسوب مي شد، اما قطعا كسي نمي توانست بينديشد كه يك قرن بعد با واردشدن شركت به صنعت ارتباطات راه دور، اين افتخار به گونه اي ديگر ودر حوزه اي متفاوت وسطحي فراگيرتر تكرار وتجديد شود. «ايدستام» از همان زمان سيستم حفظ سلامتي كاركنان، آموزش و اسكان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولين سالهاي قرن بيستم يعني 1903، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئيس شركت نوكيا شد و تصميم گرفت در كنار توليد كاغذ و كفش، به توليد كابل و نيرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوكيا بيش از 250 مدل چكمه لاستيكي عرضه مي كرد. همسايگي شركت نوكيا با كارخانه پلاستيك سازي فنلاند (FRW) باعث گرديد كه اين كارخانه بعدها بزرگترين سهامدار نوكيا شود. پس از الحاق كارخانه كابل سازي در سال 1922 به آنها، هر سه شركت در سال 1967 «گروه نوكيا» را تشكيل دادند. كسب و كار گروه متولد شده، لاستيك، كابل، چسب و كاغذ، توليد برق و الكترونيك بود. در فاصله بين دو جنگ جهاني و كمي پس از آن به دليل تهديدهاي خارجي، شركتهاي جوان رشد كردند و هم چسب و كاغذ، هم كابل و سيم و هم برق و نيروگاه سهم بازار خوبي از فنلاند يافتند. در سال 1933 اولين سيم تاير خودرو توسط نوكيا توليد شد.
درسال 1977 كاري كايرامو (
KARI KAIRAMO) رئيس گروه نوكيا شد و ضمن تاكيد بيشتر بر ارتباط با غرب و حضور بيشتر در عرصه توليد نيرو و الكترونيك، تلاش براي بين المللي شدن شركت را آغاز كرد. اين درحالي بود كه بعداز جنگ جهاني دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت كابل هاي برق توليدشده توسط كارخانه كابل سازي به شوروي تا سال 1952 شد. پس از آن بود كه شوروي اصلي ترين شريك گروه نوكيا شد و حدود 20 درصد توليدات شركت در دهه 60 به شوروي صادر مي شد. در اثر سياستهاي كايرامو، به سه حوزه اصلي كار در گروه نوكيا، حوزه شيميايي، پوششهاي كف و توليد تلويزيون نيز افزوده شد. در دهه 80 نوكيا سومين سازنده بزرگ تلويزيون در اروپا شد. نوكيا با سرمايه گذاري مشترك (J.V) با MOBIRA اولين گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب مي شد. عرضه استاندارد NMT گوشي تلفن همراه توسط نوكيا، علت توسعه سريع اين نوع تلفن ها محسوب مي شود.
در سال 1985 يورما اوليلا (
JORMA OLLILA) مديرعامل فعلي شركت، به عنوان مدير عمليات بين المللي به نوكيا پيوست. در اين سال تنوع حوزه هاي كاري در نوكيا به اوج خود رسيده بود به گونه اي كه اين گروه در 180 حوزه كسب و كار مشغول فعاليت بود. به همين دليل يكي از اهداف نوكيا در دهه 90 كاهش تعداد كسب وكارهاي مختلف و متفرق بود. در سال 1989 با واردشدن نوكيا به عرضه سيستم هاي شبكه اي، اولين شبكه GSM به يك شركت راديويي فنلاندي فروخته شد. نوكيا طي دهه 90، شبكه هاي GSM را به 90 اپراتور در سراسر جهان عرضه كرد. سرمايه گذاري نوكيا در فناوري ديجيتالي GSM از عوامل موفقيت شركت محسوب مي شود. نوكيا اولين تلفن همراه GSM مدل 1011 را در سال 1992 روانه بازار ساخت. اين تلفن، پايه اي براي طراحي مدل هاي بعدي شد. در سال 1994، يورمااوليلا مديرعامل شركت، عناصر كليدي استراتژيك شركت را چنين اعلام كرد: «كسب وكارهاي قديمي را رها كنيد و به شدت روي ارتباطات راه دور تمركز كنيد». درهمين سال، نوكيا سري تلفن هاي همراه 2100 را توليد كرد كه بيش از 20 ميليون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال 1998 نوكيا رهبر جهاني در تلفن‌هاي همراه شد. سال بعد، دستيابي به اينترنت بي سيم جهاني به عنوان يكي از اهداف شركت مطرح گرديد و سپس اولين تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل 7110 عرضه شد. سال 2000 نوكيا با عرضه تلفن همراه 9210 با صفحه نمايش رنگي به ميدان آمد و دو سال بعد تلفن هاي دوربين دار از سوي نوكيا به بازار عرضه گرديد.

استراتژي
استراتژي شركت نوكيا تمركز بر سه فعاليت عمده براي گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:
1 – گسترش شبكه تلفن همراه: پوشش دادن 3 ميليارد نفر تا سال 2008؛
2 – حوزه چند رسانه اي (
MULTIMEDIA): تصوير، موسيقي، بازي؛
3 – تحرك گسترده در حوزه شركتها: شبكه ها.
شركت نوكيا در سال 1993، «راه نوكيا» (
THE NOKIA WAY) را به عنوان بيانيه استراتژي و ارزشهاي خود ارائه كرد. اين بيانيه هر سال بازنگري مي شود. پايه هاي اين استراتژي عبارت است از مسئوليت اقتصادي، مسئوليت زيست محيطي و مسئوليت اجتماعي.

چشم انداز
10 سال پيش (1996) چشم انداز شركت نوكيا «صدا در حركت» (
VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. اين چشم انداز در زمان كوتاهي به واقعيت پيوست. چشم انداز كنوني شركت «زندگي در حركت» (LIFE GOES MOBILE) است. اكنون 6/1 ميليارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد كه بيش از تعداد تلفن هاي ثابت است. تا سال 2008، سه ميليارد نفر روي كره زمين تحت پوشش تلفن هاي همراه قرار خواهندگرفت.

مأموريت
شـــركت نوكيا در سال 1993 شعار «ارتباط انسانها با يكديگر» (
CONNECTING People) را برگزيد. اين شعار بيانگر سهم نوكيا براي خلق ارتباطات بدون سيم بين مردم است. نوكيا اميدوار است با ارتباط دادن افراد به يكديگر، نياز اساسي انسان براي برقراري ارتباطات اجتماعي را پاسخ دهد و بين مردم واطلاعات موردنياز آنها پلي برقرار سازد. يورما اوليلا مديرعامل شركت مي گويد: «مأموريت ما مرتبط كردن انسانها با يكديگر است. اين بيش از يك عبارت تبليغاتي است. اين نشان مي دهد ما چه مي‌كنيم و چه نفعي به مشتريانمان مي رسانيم. كه هستيم و چه چيزي ارائه مي دهيم. اين قطب نماي ماست. ما از آن به عنوان موتور محرك كسب وكار خود درجهت ارائه ارزش به مشتريانمان استفاده مي كنيم».

ويژگيها
در اولين سالهاي قرن بيست ويكم، نوكيا به دو گروه كسب و كار تقسيم شد: تلفن هاي همراه و شبكه ها. در كنار اين دو حوزه، يك مركز تحقيقات مستقل (
N.R.C) و سازمان سرمايه گذاري هاي مشترك (N.V.O) نيز وجود دارد. ساختار جديد گروههاي كسب وكار در نوكيا عبارت است از:
1 – تلفن همراه؛ 2 – شبكه ها؛ 3 – بخش سازمانها؛ 4 – محيطهاي چندرسانه اي.

فرهنگ و ارزشهاي سازماني
«ارزشهاي نوكيا» جزء كليدي «راه نوكيا» محسوب مي شود. بيانيه ارزشهاي نوكيا درقالب
NOKIA CODE OF CONDUCT در 1997 منتشر گرديد و آخرين ويرايش آن در سال 2005 صورت گرفت. سه پايه اصلي فرهنگ سازماني و ارزشها در نوكيا عبارت است از:
1 – رضايت مشتري؛
2 – احترام به انسان؛
3 – يادگيري مستمر و كاربردي.
اين ارزشها، كاركنان را در سراسر جهان به حركت وامي دارد. نوكيا بر اين باور است كه با اين ارزشها مي تواند محيطي خلق كند كه كاركنان احساس كنند انگيزه و ارزش و آرامش دارند. نوكيا داراي يك ساختار تخت و شبكه‌اي و غيرسلسله مراتبي است كه سرعت وانعطاف پذيري لازم در تصميم گيريها را ميسر مي سازد. در نوكيا هركس مي تواند اشتباه كند. باتوجه به بازبودن فضاي شركت، براي كاركنان فرصت مساوي در طرح ايده هاي جديد و ريسك پذيري فراهم است.

منابع انساني
تعداد كاركنان شركت در سال 2002، 51 هزار و 748 نفر و در سال 2005، 55 هزار و 505 نفر بوده است. از اين تعداد 41 درصد در فنلاند و بقيه در ساير نقاط جهان مستقر هستند. در سال 1987، 70 درصد كاركنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نيمي از كاركنان در محدوده سني 40 – 30 سال و حدود 73 درصد آنها كمتر از 50 سال سن دارند. در زمينه منابع انساني، شركت نوكيا توجه به ارزشهاي سازماني، بازبودن فضاي كار، توسعه شغلي، مديريت عملكرد، تنوع و موازنه بين كار و زندگي را عوامل بسيار مهم در جذب، نگهداري و انگيزش كاركنان مي داند. نوكيا درعملكرد و رضايت شغلي وكيفيت زندگي كاركنان به موازنه بين محتواي كار وعلائق و نيازهاي كاركنان مي‌انديشد.
اوليلا مديرعامل شركت در زمينه اثرات مثبت و موثر تنوع نيروي انساني در شركت مي گويد: «ما به سمت دنياي متحرك (
MOBILE WORLD) مي رويم كه در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانايي برقراري ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. اين بدان معناست كه بازار ما «جهان» است، بنابراين تنوع نيروي انساني، عرصه مهمي از كسب وكار ماست. بهترين افراد را مي توان از مليتهاي متنوع و زمينه هاي فرهنگي متفاوت برگزيد. ما بايد تنوع بازار را در سازمان خود متجلي و منعكس كنيم تا مطمئن شويم كه نيازهاي همه مشتريانمان را درك مي كنيم. براي موفقيت در بازار متنوع، خلاقيت عامل كليدي است. تيم هاي متنوع خلاق تر هستند و راه حلهاي بهتري براي مسائل پيدا مي كنند تا تيم هاي يكدست وهمگن».
شركت نوكيا نشستي سالانه به صورت جهاني براي كاركنان خود ترتيب مي دهد كه به عنوان «به شما گوش فرامي‌دهيم» (
LISTENING TO YOU) معروف است و شركت از اين راه بازخورد خوبي از كاركنان به دست مي‌آورد. همچنين سيستم «از منابع انساني بپرسيد» (ASK HR) در شركت برقرار است كه پرسشهاي مكتوب كاركنان درزمينه منابع انساني، همواره پاسخ داده مي شود.


 

یاسر رجائی 85/12/20  نظر بدهید!

مدیریت کلاسیک

اگر می خواهید در مورد مدیریت کلاسیک بیشتر بدانید روی کلمه (کلیک کنید)کلیک کرده و بعد از طی مراحل save  به وسیله برنامه MICROSOFT POWERPOINT آنرا اجرا نمایید.

امیدوارم موفق باشید

یاسر رجائی 85/10/27  نظر بدهید!

اشتباه رایج مدیران(بخش آخر)

۴- ماهیت و بهبود عملکرد


4-1- تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.


4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.


4-2-1- استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.


4-2-2- سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.


4-2-3- درک وظیفه(کار)
شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.


4-2-4- اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).


4-2-5- کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.


4-2-6- عدم پایداری
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.


4-2-7- عوامل بیرونی
پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتیجه گیری


بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.

یاسر رجائی 85/06/01  نظر بدهید!

اشتباه رایج مدیران(بخش2)

در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:
- به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
- به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
- تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.
- شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

3- اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی


3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.
3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
3-5- آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.
3
-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.
یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

یاسر رجائی 85/05/31  نظر بدهید!

اشتباهات رایج مدیران(بخش اول)

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند

1- مقدمه


نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.


2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.

یاسر رجائی 85/05/29  نظر بدهید!

آیا شما به دنبال یک روز بیکاری هستید؟!

  • در هر سال 365روز برای کار وجود دارد.
  • در هر سال52هفته وجود دارد که شما 2روز آنرا تعطیل هستید؛بنابراین261روز باقی می ماند.
  • از آنجا که در هر روز 16 ساعت دور از کار هستید بنابراین170روز کم می شود تنها 91 روز باقی می ماند.
  • با محاسبه 1.5ساعت وقت ناهار در هر روز؛ 23روز دیگر هم کم می شود و فقط68 روز باقی می ماند.
  • در هر سال 31روز مرخصی استحقاقی وبا حقوق دارید؛با این حال37روز برای کار باقی می ماند.
  • 16روزهم تعطیلات سالانه دارید و بدین ترتیب روزهای کاری به 21روز تقلیل می یابد.
  • در هر سال 14 روز هم تعطیلی رسمی و همچنین ناخواسته دارید بنا براین7روز باقی می ماند.
  • در هر روز 15دقیقه هم به شما جهت تاخیر مهلت داده می شود و آن 7روز هم براحتی استفاده می شود.

 با این حساب می بینیم که واقعاً جایی برای یک روز بیکاری نیست! (اگر مرخصی های استعلاجی هم اضافه شود بدهکار هم می شوید.)

یاسر رجائی 85/05/27  نظر بدهید!

چگونه ارتباط برقرار کنیم

یکی از مقوله های چالش برانگیز در دنیای مدرن کنونی نحوه ایجاد ارتباط با افرادی است که هر روز با آنان در تماس هستیم. این معضل شاید در دهه های گذشته تا بدین حد بحث برانگیز نبوده است، زیرا در جهان غیرصنعتی به علت رسوم و هنجــارهــای ویـــژه آن نظام ضرورت ارتباط گیری جزء لاینفک آن نظام نبود. اما در جهان صنعتی کنونی فعالیت های روزانه اجتماعی به راحتی امکان ایجاد ارتباطات نزدیک با سایر افراد را فراهم نمی کند. از همین رو، در جهان امروز مقوله ایجاد ارتباط با دیگران یکی از چالش های اجتماعی شده است. روانشناسان اجتماعی بر این باورند که فراهم نمودن شرایط مناسب برای گفت وگو یکی از راهکارهایی است که برای ارتباط گیری و به تبع آن برای گفتمان الزامی است، زیرا با بوجود آوردن بستر مناسب برای گفت و گو می توان به شرایط روحی، جسمی، و محیطی فرد مخاطب توجه کافی نمود، به گونه ای که این عوامل نه تنه باعث پیشداوری و یا قطع بحث نشوند بلکه شرایط مطلوب ترغیب کننده برای ادامه ارتباط ایجاد کنند. این گروه از روانشناسان توصیه می کنند برای تاثیر گذاری عمیق بر شخص مخاطب، جلسات بحث و گفت وگو ترجیحاً در محیط های سرسبز و آرام برگزار شود و در شروع گفت وگو از بیان موضوعهای اختلاف برانگیز خودداری گردد. از همین رو، زمانی که در یک محیط دلباز هستیم بهتر است نخست در مورد طبیعت و زیبایی هایی آن صحبت کنیم و به تدریج وارد بحث اصلی شویم. در ضمن برای گفت وگو در پیرامون یک موضوع باید اطلاعات کافی در مورد موضوع بحث و شناخت نسبی از مخاطب داشته باشیم. بی تردید حساس ترین مرحله ایجاد ارتباط، شیوه شروع نمودن موضوع اصلی گفت وگو است. بنابراین بعد از صحبت های مقدماتی، می توانیم با بیان کلماتی مانند «خب، از آن موضوع چه خبر» ، «بگو ببینم چطور شد؟» به بحث در موارد اختلاف نزدیک شویم، برای این منظور نه تنها مفاهیمی را که در ذهن خود داریم باید به طرف مقابل انتقال دهیم بلکه در مخاطب شوق و اشتیاق لازم جهت ادامه بحث ایجاد نمائیم. برای نیل به این هدف لازم است منافع شخص طرف مقابل را در هر حالت در نظر بگیریم و سعی نکنیم صحبت های ما واکنش منفی در او برانگیزد. چنانچه در شروع بحث احساس کردیم که مخاطب در حال مقاومت کردن است با همدردی و تشویق او به بازگو کردن نظرات خود، مقاومت او را در بیان دیدگاهش کاهش دهیم. به بیان دیگر باید متوجه شویم ذهنیت او اکنون چیست زیرا زمانی که ما بتوانیم از نظرات او باخبر گردیم با مطرح نمودن مواردی که او قصد پنهان کردنش را دارد می توانیم مقاومت منفی او را تقلیل دهیم. در ضمن باید سعی نمود در صحبت کردن از جنبه های مثبت شخصیت و رفتارهای اجتماعی مخاطب خود شروع کنیم. مهم نیست میزان این نقاط مثبت چقدر است بلکه آنچه که حائز اهمیت است این است که خصوصیات او برای ما تا چه میزان ارزش دارد. در این حالت ما می توانیم با برجسته کردن این نقاط مثبت، شخص را به سمتی که تمایل داریم هدایت کنیم. از این رو، می توان گفت شما خیلی انتقادپذیر هستید، در این حالت فرد ممکن است که نخواهد واکنش نشان دهد ولی تعبیری که ما از رفتارش می کنیم او را به تغییر رفتارش سوق می دهد. این رفتار نوعی تشویق به دگرگونی است که در گفت و گوها بسیار تأثیرگذار است. عامل دیگر برای ایجاد ارتباط با مخاطب، آگاهی از طرز تلقی او نسبت به ما است، زیرا باید از احساسی که فرد نسبت به ما دارد مطلع شویم و از این شناخت برای ادامه گفت وگو بهره بگیریم. باید بدانیم فرد تا چه حد به ما اعتماد دارد زیرا با شناخت این موضوع می توانیم از منافع او صحبت کنیم، زیرا زمانی که منافع خود را در نظر نمی گیریم و در عوض حق و حقوق مخاطب را به رسمیت می شناسیم، احساس آرامش به او دست می دهد، احساسی که فرد را به سوی پنداشت مثبت از روند گفت وگو سوق می دهد و درمی یابد که کسی پشتیبان او است و نمی گذارد به وی آسیبی برسد، به طوری که اگر یک قسمت بحث به ضرر مخاطب باشد آن را قبول می کند و هیچ اعتراضی نخواهد نمود. افزون بر این در ادامه بحث برای اینکه موضوع برای مخاطب روشن شود بهتر است مثال زنده ای در مورد خود بیان کنیم، برای مثال می توانیم یکی از مشکلات خود و یا مشکل یک فرد ثالث را که هر دو طرف می شناسند- البته با اجازه فرد ثالث- بازگو کنیم. این عمل باعث می شود که فرد مشکل خود را تنها مشکل دنیا تلقی نکند و با استفاده از راه حل هایی که دیگران برای غلبه بر مشکل خود در پیش گرفته اند راهی برای فائق آمدن بر دشواریهای خود بیابد. ایجاد پیوند عاطفی با مخاطب نیز یکی از موارد اساسی است که هنگام بحث باید بدان توجه نمود. برای ایجاد روابط احساسی و عاطفی با مخاطب باید در ضمیر ناخودآگاه خود او را دوست داشته و علاقه مند به حل مشکل او باشیم. کارل که. راجرز که به خاطر کارهایش در روان درمانی شهرت دارد بر این باور است که برخی روابط در زندگی روزمره موجب افزایش کارکرد مطلوب روانی افراد می گردد. او می گوید برای یک ادامه بحث سالم باید به 3 اصل حیاتی توجه نمود: 1- پذیرفتن فرد بدون قید و شرط 2- همدلی و همدردی 3- صداقت و همرنگی. پذیرفتن فرد بدون قید و شرط به مفهوم قبول او با تمامی خصوصیات مثبت و منفی است. از همین رو، برای فراهم آوردن زمینه مناسب جهت ایجاد ارتباط باید مخاطب خود را با هر توان و شرایطی بپذیریم و هنگام بحث به جز موضوع گفت وگو به موارد دیگر توجه نداشته باشیم. در ضمن سعی شود با طرف گفت و گو همدردی کنیم، خود را در موقعیت او بگذاریم و احساسش را درک کنیم، گرچه احساس به سادگی انتقال دادنی نمی باشد اما با اندکی تلاش می توانیم خود را در جایگاه مخاطب قرار دهیم. بدیهی است این عمل بدین مفهوم نمی باشد که اگر فرد به اندازه ای ناراحت است که گریه می کند ما هم با او گریه کنیم، بلکه منظور این است که با غمگین شدن و تکان دادن سر با او همدردی نمائیم تا او مطمئن شود که به حرفهایش گوش می دهیم. برای موفقیت در ایجاد ارتباط با دیگران باید بخاطر داشت که صداقت و همرنگی ارکان اصلی فراهم نمودن زمینه مطلوب برای گفت و گوهاست. در این راستا باید مخاطب را مطمئن نمود که آنچه بیان می شود صادقانه و عاری از هرگونه ریا است. از این رو، در ارتباطات باید شرایط روانی مناسبی را پدید آورد که اعتماد و اطمینان در روند گفت و گو حاکم باشد . افزون بر این به مخاطب اطمینان دهیم که آنچه بیان می شود هیچ گاه برملا نمی گردد. ما باید آن چنان در این زمینه تمرین کنیم و جو اطمینان و اعتماد به وجود بیاوریم که حسن نیت ما برای مخاطب محرز گردد. یکی از نکات حائز اهمیت برای کسب اطمینان مخاطب اجتناب از هر گونه پیشداوری است. از همین رو، قبل از گفتگو نباید درباره مخاطب نظر دهیم و جهت گیری داشته باشیم، یا جمع بندی بحث را فقط از آن جنبه که خودمان می پسندیم ارائه دهیم. افزون بر راهکارهای بیان شده برای ایجاد ارتباط، عواملی دیگر در ارتباط گیری مؤثرندکه از این میان می توان به ارتباط غیرکلامی با مخاطب اشاره نمود. یکی از انواع ارتباط غیر کلامی با مخاطب تنظیم حالت بدن به هنگام گفت وگو است. برای مثال افراد هیجان زده گرایش دارند به هنگام بحث در وضعیت راحت و آسوده ای ایستاده یا بنشینند. دستهای این اشخاص به حالت باز هستند، اما هنگامی که عصبی و ناراحت اند، درحالتی ناآرام، با دستانی به هم فشرده و گره خورده ایستاده یا می نشینند. خم شدن به سمت جلو با حالتی که زاویه ملایمی دارد، نشانه علاقه مندی یا توجه به مخاطب است، تکیه به عقب و زاویه باز نسبت به جلو علامت بی علاقگی به ادامه گفت وگو است، خم شدن به سمت جلو همراه با حالت خودمانی و گشوده این پیام را به طرف مقابل القاء می کند که گوینده به صحبت خود ادامه دهد. تماس چشمی نیز یکی از راهکارها برای ارتباط گیری غیر کلامی است. هنگامی که کسی مشغول شنیدن است، در مقایسه با حالتی که مشغول صحبت کردن است، تماس چشمی بیشتری برقرار ساخته و آن را حفظ می کند. در ضمن زمانی که کسی طرف مقابل را دوست دارد تماس چشمی بیشتری با وی برقرار می کند. افزایش تماس چشمی (اما نه خیره شدن، زیرا ممکن است علامت مخالفت و عناد تفسیر شود) می تواند نشانه ای برای تشویق دیگری باشد. دوختن چشمها به کف اتاق می تواند علامتی باشد برای آن که مخاطب حرف خود را قطع کند. افزایش تماس چشمی نیز می تواند نشانه صمیمیت باشد، رفتار عاطفی که آمیزه ای است از علائم غیرکلامی مانند: لبخند و تبسم، حالت بدنی گشاده، نوازشگری (مثلاً گذاشتن دست بر روی شانه طرف مقابل)، تماس چشمی، متمایل شدن به جلو و سرتکان دادن (یک بار سرتکان دادن معرف توافق نظر است، سرتکان دادن دوره ای نشانگر علاقه، دوستی و میل به ادامه سخن از سوی دیگر است)، در واقع افرادی که از حرکات مذکور استفاده می کنند، در نظر دیگران از مهارت اجتماعی بیشتری برای ایجاد ارتباط برخوردارند. از این رو استفاده از علائم غیر کلامی در ایجاد ارتباط نقشی مؤثر و تاثیرگذار دارد. اگر به علائم غیرکلامی طرف مقابل توجه نمائید و تفسیری درست از حالت های او داشته باشید، می توانید پیام کلی آن فرد را کاملتر درک نمائید. زیرا به عنوان یک شنونده، زبان بدنی شما پیام هایی را به گوینده انتقال می دهد و از این طریق می توانید اعتماد در مخاطب پدید آورید چنین استنباطی با استفاده از حالت بدنی آرام، تمایل به سوی جلو، تماس چشمی خوب و تکان دادن سر در حین گفت و گو به دست خواهد آمد. به بیان دیگر، یکی از مهارت های ایجاد ارتباط توانایی خوب رفتارکردن با مخاطب است. افزون بر این شما اگر بخواهید مطمئن شوید که زبان بدنی شما به جای تقویت، موقعیت شما را در گفت و گو تضعیف نکند، باید آهنگ صدایتان را به هنگام بحث آرام نمائید و تماس چشمی خوبی با مخاطب برقرار کنید.

 

یاسر رجائی 85/05/26  نظر بدهید!

اصول چهارده گانه مديريت فايول

اصول چهارده گانه مديريت  فايول (1841-1925)‌

 

1- تقسيم كار: تخصصي كردن كارها به كاركنان و مديران  اجازه مي دهد كه توانايي، ‌اطمينان و دقت مناسب  را كسب كرده و اين امر باعث افزايش خروجي ميگردد. در اينصورت با انجام تلاش يكسان، كارايي بيشتري به دست مي آيد.

 

2- اختيار:  عبارتست از دادن حق دستور دادن و انجام فعاليتها به تشخيص خود فرد. كه بستگي به خود شخص و موقعيت وي دارد و نبايد بدون در نظر گرفتن ميزان مسئوليت فرد در مورد آن تصميم گيري شود.

 

3- نظم و انضباط: عبارتست از در نظر گرفتن نحوه فرمانبرداري، فعاليت، رفتار و احترام بين كارمند و كارفرما كه براي هر كاري ضروري است. اين چيزي است كه رهبران بايد آن را ايجاد كنند.

 

4- وحدت فرمان: يك كارمند فقط بايد از يك مافوق دستور بگيرد. معمولا بهتر است كه يك مافوق داشته باشي تا اينكه دستورهاي دوگانه بشنوي.

 

5- يك سرپرست، يك برنامه: يك رهبر با يك هدف يايد يك گروه فعاليت ها را به يك هدف مشابه رهبري كند.

 

6- تبعيت تمايلات شخصي از تمايلات گروهي: تمايلات يك شخص يا يك گروه نبايد بر تمايلات سازمان غلبه داشته باشد.

 

7- پاداش كاركنان: نتايج (خوب يا بد) كارها بايد بين كاركنان و كارفرما تقسيم شود. ميزان پرداخت ها بايد بر اساس ارزش كارمند براي سازمان و نيز عوامل مستقل از ارزش كارمند باشد. مثلا بر اساس هزينه هاي زندگي، در دسترس بودن كارمند و شرايط عمومي سازمان.

 

‌8- تمركز: هر كاري كه باعث كاهش اهميت نقش يك كارمند شود، تمركز زايي و هر كاري كه باعث افزايش اهميت نقش وي شود، تمركز زدايي گفته مي شود. در كليه شرايط بايد تعادلي بين اين دو وضعيت وجود داشته باشد.

 

9- زنجيره عددي: زنجيره اي از مديران از بالاترين رده تا پايين ترين رده را زنجيره عددي فرمان گويند. هر مدير يك ارتباط در اين زنجير است كه بايد در اين زنجير ارتباط سالم و مناسب برقرار كنند. اين زنجيره تنها وقتي قطع مي شود كه مقام بالايي تاييد كند و يا نياز به آن از بين برود.

 

10- نظم و سامان: بطور ساده به معناي وجود يك مكان براي هر كس و هر كسي در جاي خودش است. يك جا براي هر چيزي و هر چيزي سر جاي خودش. هدف نظم و ترتيب جلوگيري از اتلاف  است.

 

11- انصاف: عدالت  و مهرباني بايد بهترين چيزي باشد كه زيردستان يك نفر از وي دريافت مي كنند.

 

12- پايداري افراد: كاهش ميزان جابجايي ها منجر به كارايي بيشتر  هزينه بيهوده كمتر مي شود.

 

13- ابتكار: افراد در هر سطحي بايد براي ابراز و بكارگيري  ايده هاي خود آزاد باشند. مديري كه به كاركنان زيردست خود اجازه مي دهد ابتكارهاي خود را به كار ببندند بسيار بالاتر از مديري است كه چنين اجازه اي به زيردستان خود نمي دهد.

 

14- روح صميميت  و يگانگي: مدير موظف است كه هماهنگي را ايجاد كرده و از وقوع مواردي كه باعث از بين رفتن هماهنگي يكدستگي مي شود جلوگيري كند.

منبع

یاسر رجائی 85/05/24  نظر بدهید!

پول خوشبختی نمی خرد

پول
اگر در این هوای گرم تابستان به بچه کوچکی یک عدد بستنی داده شود، مراکز لذت در مغز او همانطور فعال می شود که به پدر او در پایان ماه یک صدهزار تومان پادادش داده شود. اما برای بسیاری از افراد، این هجوم اولیه احساس لذت و ترشح هورمونها به معنای لذتی طولانی نیست.
تحقیقات نشان داده اند که سطح خوشبختی در بومیان قبایل ماسایی در آفریقای شرقی و ثروتمندترین افراد جهان، از حداکثر یکسانی برخوردار است. برندگان بخت آزمایی پس از پنج سال به حالت عادی باز میگردند و همانقدر احساس خوشبختی و رضایت میکنند که قبل از برنده شدن حس میکردند.

به نظر نمیرسد که تنها بالا رفتن درآمد موجب خوشحالی بیشتر مردم شود و از طرفی، منفی ترین تجربیات زندگی، تنها تاثیر اندکی بر احساس رضایت طولانی مدت افراد خواهند داشت.

پیتر اوبل (Peter Ubel)، پروفسور پزشکی در دانشگاه میشیگان میگوید: " ارتباط بین پول و خوشبختی بسیار اندک است."

البته این حرف به این معنا نیست که بالا رفتن درآمد اهمیتی ندارد. با توجه به رای موافق 1% از افراد شرکت کننده در آمارگیری، در این میان یک همبستگی بسیار کوچک میان ثروت و خوشبختی وجود دارد.

برای عده ای این همبستگی میتواند بیشتر باشد، افرادی که بسیار تهی دست هستند هنگام بهتر شدن وضع اقتصادی خود خوشحالترند و افراد بسیار بیمار یا معلول نیز میتوانند با داشتن پول بیشتر، آسایش و خوشی بیشتری کسب نمایند.

به قول اوبل، در چنین مواردی افراد با داشتن نقدینگی بیشتر میتوانند در مقابل موقعیتهای منفی از خود دفاع کنند. احتمال دیگر میتواند این باشد که پول با بالا بردن موقعیت و جایگاه فرد، میتواند براحساس رضایت او تاثیر گذار باشد.

اما چرا ثروت با خود احساس شادی دائمی همراه نمی آورد؟
جورج لونشتاین (George Loewenstein)، اقتصاد دان دانشگاه کارنگی ملون (Carnegie Mellon) میگوید: "بخشی از علت موضوع این است که مردم در تعیین راه مناسبی برای خرج کردن پول خود چندان موفق نیستند."

مردم معمولا در برآورد مقدار لذت حاصل از موضوعی مشخص غلو میکنند.
لونشتاین اضافه میکند: گاهی شکل خرج کردن پول دلیل اصلی عدم رضایت افراد است. برای مثال، انسان از تاثیر متقابل معاشرت با دیگران لذت میبرد، اما معمولا برندگان بخت آزمایی، بلافاصله کار خود را ترک میکنند و در جایی دور از معاشرین معمول خود مسکن گرفته و پس از مدتی احساس بی کسی و افسردگی میکنند.

در این صورت خریدنیهای دیگر پول هم تاثیری که از آن انتظار میرود را نخواهد داشت، برای مثال مرد جوان مجردی که یک اتوموبیل فراری دارد، اما کسی را ندارد تا با او به گردش برود و از تحسین او برخوردار شود، از این اتوموبیل لذتی نخواهد برد.

مغز انسان به تجارب خوب عادت می کند
مشکل اصلی این است که مغز انسان نسبت به تجارب مثبت شرطی میشود. به دست آوردن ناگهانی مقدار زیادی پول در ابتدا چیز خوبی به نظر میرسد، اما با گذشت زمان این عکس العمل ضعیف میشود.

فیش حقوقی با مبلغ مشخص، هیچ نقطه لذت آوری را در مغز فعال نمیکند و در احساس کلی خوشحالی، تاثیری ندارد. انسان میتواند به هر چیزی - چه آویخته شدن از پا باشد چه درآمد یک میلیون دلار در روز- عادت کند.

حال و هوای شخص بیش از هرچیز به عوامل ارثی بستگی دارد. تحقیق بر روی دوقلوها نشان داده است که حداقل نیمی از میزان احساس خوشبختی افراد، توسط ژنهایی مشخص میشود که نقش اصلی را در شکل گیری شخصیت او داشته اند.

این مطلب پرسش دیگری را به میان می آورد. اصولا خوشحالی و خوشنودی چقدر اهمیت دارد؟ اشخاصی با بیماریهای مزمن خود را خوشبخت توصیف میکنند، اما در عین حال مقادیر فراوانی پول خرج میکنند تا از سلامت بیشتری برخوردار باشند و با وجود اینکه افراد سالم چندان از افراد فلج خوشبخت تر نیستند، اما آنها پول زیادی برای قابل استفاده کردن عضلات خود خرج میکنند.

بسیاری از تجربیات بسیار ارضا کننده زندگی، با خود خوشحالی نمی آورند. برای مثال داشتن فرزند در واقع موجب میشود که افراد در کوتاه مدت کمتر احساس شادی کنند- اما این احساس به این معنا نیست ما باید از بچه دار شدن دست برداریم.

به گفته لونشتاین : "من فکر میکنم که در اندازه گیری اهمیت خوشحالی هم غلو شده است. بخشی از معنای زندگی گذراندن فراز و نشیبها است. یک زندگی سراسر خوشی، نمیتواند چندان زندگی خوبی باشد."

با این وجود، لا اقل یک رابطه بسیار مهم بین پول و خوشبختی وجود دارد، به این ترتیب که افراد خوشنود و رضامند، بیشتر مستعد این هستند که در آینده به درآمد بیشتری دست یابند. پس، در عین اینکه پول نمیتواند مردم را خوشبخت کند، اما احساس خوشبختی میتواند به پول بیشتر ختم شود.

یاسر رجائی 85/05/23  نظر بدهید!

چگونه می توان معضل بیکاری را در جامعه حل نمود ؟

چگونه می توان معضل بیکاری را در جامعه حل نمود ؟ با مساله سوءاستفاده مالی و فساد اداری چه باید کرد ؟ چرا کارکنان سازمانها گرفتار دلسردی ، یأس و افسردگی می شوند ؟ چرا کارایی شغل بسیاری از کارمندان وکارگران ما در سطح بالایی نیست ؟ چرا در تعدادی از سازمانها ی ما ، از امکانات موجود ، بخوبی استفاده نمی شود ؟
سؤالات فوق ودهها سؤال دیگر از این دست ، هر یک نشان دهنده گوشه ای از مشکلات سازمانها و مؤسسات جامعه ما است .
حال سؤال اصلی این است که چگونه می توان بر مشکلات فوق که تأثیر مخربی نیز بر زندگی روزمره دارد ، فائق آمد؟
بسیاری از متخصصان علوم گوناگون ، بویژه صاحبنظران علوم انسانی در پاسخ به این سؤال می گویند که کلید معمای مشکلات سازمانهای هر جامعه « مدیریت » است . چون تأمین نیازهای فنی ، خدماتی ، درمانی و تفریحی جامعه ، بدون وجود مدیرانی کارآمد که بالاترین کارایی و بهره وری را داشته باشند ، امکان پذیر نیست .
برای مثال اگر از شیوه مدیریت در مؤسسات ونهادهای مسئول آموزش عمومی کشور کارآمد نباشد . تلاش چند معلم یا استاد دانشگاهی نمی تواند مشکلات بسیاری را که دانش آموزان و دانشجویان کشور با آن مواجه هستند ، حل کند .
به همین دلیل هر جامعه ای برای فایق آمدن بر مشکلات سازمانی خود ، قبل از هر چیز باید به مسأله آموزش صحیح و مؤثر مدیریت توجهی بنیادی داشته باشد . تخصصی که در بیشتر دانشگاههای معتبر علوم انسانی جهان ، تحت عنوان رشته مدیریت آموزش داده میشود .

یاسر رجائی 85/05/22  نظر بدهید!

افرادی که دارای گروه خونی O هستند تمایل کمتری به مدیریت و سرپرستی دارند .


سعید آخوندی دانشجوی رشته مدیریت اجرایی واحد علوم و تحقیقات مرکز اهواز طی پایان نامه خود رابطه بین گروه خونی و موفقیت شغلی مدیران میانی پروژه‌های راهسازی را بررسی کرد. یکی از مشخصه‌های ژنتیکی هر انسان گروه خونی اوست کشورهای پیشرفته صنعتی که به طور مداوم در صدد یافتن راه‌های دستیابی به موفقیت هستند به تازگی به ارتباط عوامل مختلف ژنتیکی در توفیق مدیران توجه کرده‌اند که از آن جمله محققان ژاپنی ارتباط گروه‌های خونی مختلف را با توفیق مدیران مورد مطالعه قرار داده‌اند. براین اساس در این تحقیق 54 نفر از مدیران پروژه‌های راهسازی مورد بررسی قرار گرفتند تا چنانچه گروه‌های خونی مختلف به عنوان یک عامل ذاتی تاثیر قابل توجهی در تفاوت‌های فردی مدیران داشته باشد بتوان از آن به عنوان معیاری در گزینش، ارزیابی، شناخت سبک مدیریت و انگیزش مدیران استفاده نمود. این دانشجوی رشته مدیریت اجرایی افزود: در این پژوهش مشخص شد که گروه خونی AB با 4/7 درصد کمترین گروه خونی و گروه خونی A با 43 درصد بیشترین فراوانی را در میان مدیران به خود اختصاص می‌دهند. بیشترین مدیران جامعه نمونه را مردان با 87 درصد تشکیل می‌دهند که 87 درصد این مدیران بین 50-30 سال سابقه‌ کار دارند. همچنین 85 درصد افراد دارای مدرک لیسانس به بالا هستند. آخوندی نتیجه این تحقیق را عدم ارتباط بین گروه‌های خونی با موفقیت مدیران عنوان کرد و گفت: این تحقیق نشان داد که در بین افراد مورد بررسی گروه خونی O تمایل کمتری به سرپرستی و مدیریت دارد. وی در پایان افزود: مدیران ایرانی از مجموعه وظایف مدیریتی بیشتر به مدیریت منابع انسانی و فرهنگ سازمانی می‌پردازند و در کنترل و نظارت ضعف دارند و از مجموعه مهارت‌های مدیریتی به تصمیم گیری مدیریت زمان و مهارت‌های گفت و گو می‌پردازند و در مدیریت هزینه، مدیریت ریسک و بحران ضعف دارند.

یاسر رجائی 85/05/22  نظر بدهید!

موفقیت و ارتباط موثر اجتماعی

موفقیت و ارتباط موثر اجتماعی

امروزه ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه ناگزيرازارتباط وبرخورد با ديگران هستيم آنچه مسلم است كه هيچ كس قادر  نيست بدون كمك ومساعدت وارتباط با ديگران ، نيازهاي معمولي خود را برطرف سازد .

 

حال سئوالي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه چگونه بايد با ديگران ارتباط برقرار كنيم وجهت افزايش اين ارتباط چه كارهايي بايد انجام دهيم يا اينكه چه كارهايي نبايد انجام دهيم.

 

در معاشرت بايد با روي گشاده ونرمي ومهرباني با همه رفتار نمود وتند خويي با هركس كه باشد بد است .

 

اگر خود را در سطح ديگران قرار دهيم واز زبان آنها براي انتقال نقطه نظرهاي خود استفاده كنيم ،اغلب به نتيجه دلخواه مي رسيم وبا ديگران در سطح خود آنها ظاهر شدن همان برقراري ارتباط موثرمي باشد .

 

بعضي ها گمان مي كند كه ارتباط فقط شامل حرف زدن ،نوشتن ويا بحث كردن است ، اينها از عناصر مهم ارتباطي هستند ولي در واقع ارتباط را رفتاري مي گوييم كه پيامي در خود دارد كه توسط طرف مقابل ما درك مي شود، خواه شفاهي باشد يا غير شفاهي ،آگاهانه يا ناآگاهانه ، عمدي و….

 

ولي اگر ادراك شود ،جنبه پيام ارتباطي پيدامي كندوهمين عدم درك پيام رابطه رامختل ونارسامي سازد. ارتباطات عامل ومنشا بسياري از شاديها وغصه ها و رنجها زندگي است ، زندگي شاد ، زندگي سرشار از دوستي است .

 

روشن است كه با افراد متفاوت ، رفتارهاي متفاوتي خواهيم داشت تاكيد بر خصوصيات مشترك ارتباط را موثر مي كند ، ما انسانها با يكديگر مشتركات فراوان داريم ،با كمي تمرين مي توان خود را همراه ديگران بيابيم و با آنها دوست وهم راي شويم.

 

 شيوه هاي افزايش ارتباط خود با ديگران :

 

1)صريح وصادق بودن:

 

سعي كنيم در روابط خود با ديگران صريح وصادق باشيم ، در گفته هاي خود صريح وصميمي باشيم واز هر نوع ابهامي اجتناب كنيم ، چون اگر منظور خود را با صراحت بيان نكنيم طرف مقابل ما به اشتباه مي افتد وبه حدس وگمان متوسل مي شود واز واقعيت دور مي گردد.

 

2- احساسات خود را بيان كردن:

 

بااحساس خود روراست باشيم ، سعي كنيم مشكلاتي كه داريم،باهمکار وشريك وباطرف مقابل خوددر ميان بگذاريم .حتي اگر گمان كنيم كه باعث ناراحتي آنها ميشود اگر مي خواهيم با طرف مقابل خود ارتباطي معقول ومنطقي بر پايه تفاهم داشته باشيم ، بهترين روش روراست بودن است واحساس خود را باوي در ميان گذاشتن است .

 

اگر مشكلي را حل نشده باقي بگذاريم ويا موضوعي را كه مداقه وگفتگو در باره آن الزامي است به ميان نكشيم ، مثل اين است كه دمل چركين ودردناكي را سرجايش گذاشته وبه حال خود رها كرده باشيم .

 

3- زمينه مشترك ونكات مشابه را يافتن :

 

درجست وجوي زمينه هاي مشترك باشيم، سعي كنيم در ارتباطمان بيشتر نكات مشترك ومشابه را بيابيم . اهداف ونيازها ونگرانيها را از نظر او نگاه كنيم وبراي اينكه شرايط طرف مقابل را درك كنيم بايد اموراو را از ديد ونظر او ببينيم وبا پرس وجو ، از اموري كه نگراني او باعث شده ، متوجه گرديم ،همين نكات مشترك زمينه هاي مساعدي هستند كه شالوده همدلي ووحدت وتفاهم را برروي آن مي توان بنا كرد ، عبارتي مثل : ((من وتو هردو همين را مي خواهيم ))را مي توان بيان نمود.

 

4- همدلي وهمدردي كردن:

 

سعي كنيم با شخص احساس مشترك داشته باشيم . شادي وغم طرف مذاکراه را بعنوان شادي يا غم خود به حساب آوريم وموقعي كه او احساس غم مي كند ما نيز با او همدرد وهم غم شويم وبالعكس مساعي ما اين باشد كه با سيستم حسي فردارتباط برقرار كنيم .

 

5- شنونده خوبي بودن:

 

شنونده خوبي باشيم وگوش كردن را ياد بگيريم .گوش كردن به سخن وكلام ديگري موجب مي شود تا او در نهايت آرامش خيال ، به طور واقع ، منويات قلبي واحساسات خود را با ما در ميان بگذارد وبرايمان احترام قائل شود وآماده شنيدن نظرات ما شود.

 

6- سيستم روحي افراد را شناختن وتقليد از آنها:

 

براي اين كار بايد به دقت به افراد چشم بدوزيم وبه سخنان آنها به دقت گوش فرا دهيم وببينيم غالبا" از چه نوع كلماتي استفاده مي كنند آنگاه با استفاده از همان نوع كلمات ، تقليد از لحن صدا،حالات وحركات چشم ها به گونه اي با آنها نحوه فكر وعملكرد ذهني شان مطابق باشد.

7- شخصيت افراد در نظر گرفتن:

 

بايد ببينيم طرف مقابل ما چه شخصيتي دارد ، برون گراست يا درون گرا ، براي صميميت با درون گرايان بايد ببينيم چه ايده ها وارزشهاي براي آنها اهميت دارد و آنگاه بكوشيم تا با توجه به چارچوبهاي ذهني شان با آنها رفتار كنيم وصحبت كنيم وبالعكس ، براي همدلي با برون گرايان به آنها نشان دهيم كه آنچه مي گويند وعمل مي كنند با انديشه ورفتار مردم هماهنگ است.

 

8- تقويت نمودن عزت نفس :

 

براي تقويت عزت نفس خودبايد با تعمق در ژرفاي وجود از دنياي پيچيده درون خود آگاه شويم ، به كاستي هايمان پي ببريم ، جهت گيري هايمان را در قبال رويدادهاي مردم وشرايط گوناگون بشناسيم وبه فكر اصلاحشان باشيم وبا كمك حرمت نفس وارزشي كه براي خودمان قائل هستيم حق انتخابمان چندبرابرميشود وارتباطمان با ديگران به نحو چشمگيري بهبود مي يابد .

 

9- محترم شمردن احساس طرف مقابل :

 

همواره رفتاري احترام آميزداشته باشيم واحساس طرف مقابلمان رامحترم بشماريم،كوچك كردن همديگر،به خصوص درحضور ديگران درمناسبات وروابط ،اثرتخريبي دارد،رفتار توام باظرافت وملايمت نه فقط شامل رفتار مودبانه مي شود،بلكه صفا وصداقت واقعي واعتمادكامل نيز در بردارد.

 

10- سكوت نمودن :

 

سكوت پيامي اعجاز گر در امر ارتباط است ويكي از جنبه هاي مهم ارتباط است ، مشروط بر اينكه حاوي پيامي باشد، سكوت مي تواند در مناسبات انسان ،رضايت وخشنودي وتفاهم دوگانه واحساسها را منتقل سازد.

 

11- عدم افراط در موعظه:

 

منظورمان را به صورت سخنراني ونصيحت خشك تو خالي بيان نكنيم . موعظه مي تواند جنبه افراطي ومخرب درروابط داشته باشدومابايدسعي كنيم حداعتدال رانگاه داريم وبراي سخنانمان ارزش قائل شويم وجايي كه ازمانظرمي خواهند ، نظر بدهيم .

 

12- موقعيت شناس بودن :

 

يادبگيريم كه چه وقت شوخي وچه وقت جدي باشيم،هيچگاه طرف مقابلمان رادست نيدازيم ،ازگفتن جملات وكلماتي كه باراخلاقي وفرهنگي مناسبي ندارنددربيان منظورمان ، خودداري نماييم ،شوخي كردن بايدباتوجه به موقعيت وزمان خاصي باشد .

 

13- مخالف نمودن به شيوه مناسب :

 

ياد بگيريم كه چگونه بدون بحث وجدلهاي مخرب ، مخالفت خود را نشان دهيم ، جرو بحثها ، غالبا" بابلند كردن صدا ، دادوفرياد ، خشم وغضب ، همراه است . بحث وجدلها تا حدود زيادي تحت تاثير گرايشات وخلق وخوي افراد درگير مباحثه قرار مي گيرد .

 

اكثريت مردم فاقد  روحيه خود پسندانه افراطي هستند ، به اين علت با تسلطي كه بر نفس خود دارند مي توانند از درگيري واهانت خود داري كنند .كسي كه مي خواهد شمارا خشمگين كندتاازكوره در برويد ،بهترين راه مقابله باآن برگزيدن روشن سازنده به جاي عكس العمل وروش مخرب ومنفي است كه اوبه آن توسل جسته است .

 

14- يكي بودن قول وعمل :

 

سعي كنيم قول وعملمان يكي باشد .هنگامي كه خودمان براي گفته هاي خود ارزش قايل نيستيم ، چه انتظاري مي توان داشت كه ديگران قولها وسخنان ما را محترم بشمارند .هنگامي كه ما قول مي دهيم كاري را انجام دهيم سعي كنيم آن را به مرحله عمل برسانيم واگر ناتوان در انجام آن هستيم هرگز خود مكلف به وعده اي كه از عهده آن بر نمي آييم ، نكنيم ، بايد روراست وصادقانه بگوييم نمي توانيم .

 

پس براي اينكه ديگران را به خوبي درك كنيم بايد بتوانيم اطلاعات را به خوبي از آنها كسب كنيم واين امر منوط به توانايي ما در دقيق گوش كردن ، دقت نظر ، همدلي ، طرح سئوالات مفيد وسودمند واحترام متقابل است .

 

احترام با سيستم حسي فرد ديگر ، مشاهده همه چيز از نگاه او وسر در آوردن از نيازها وعلايقش به ما كمك مي كند كه اطلاعات را به نحوي دريافت كنيم كه به سهولت قايل فهم وهضم باشد . دو عامل اساسي ارتباط ، همان درك شدن ودرك كردن است . زندگي يك مسابقه صرف نيست،مي توانيدبا اشخاص به گونه اي رفتار كنيد كه هركس خودرا يك برنده در نظر بگيرد واحساس پيروزي كند. شرايط پيروز شدن يكي وباختن ديگري هرگز به نفع كل نيست. همگام شدن ،نه تنها روي ديگران ، بلكه روي ما نيز تاثير قابل ملاحظه اي بر جاي مي گذارد .

 

وقتي با ديگران همگام مي شويم در واقع به دورن آنها مي رويم ودر ذهن آنهاجا مي گيريم ودر ارتباطمان بايد سعي مان در افزايش وارتفاء بيش ازبيش اين رفتارهاباشدودرنتيجه تجربه اي از آنها پيدا كنيم.همگام شدن موثربه ماامكان مي دهد با ديگران برخورد همدلانه وبه ياد ماندني داشته باشيم

 

 

 

یاسر رجائی 85/05/19  نظر بدهید!

آخرین مطالب ارسالی


آخرين اصلاحات برنامه امتحاني نيمسال اول سال تحصيلي 88-87
اطلاعیه مهم در مورد امتحانات پیام نور(2)
اطلاعیه مهم در مورد امتحانات پیام نور(1)
ویژه نامه بازتاب مدیریت ویژه روز دانشجو2
ویژه نامه بازتاب مدیریت ویژه روز دانشجو1

ثبت نام
مهم
درباره وب
این وبلاگ به منظور توسعه سطح علمی و پل ارتباطی بین دانشجویان مدیریت با همکاری انجمن علمی مدیریت دانشگاه پیام نور مرکز مراغه ساخته شده است.
از نظرات دوستان برای بهبود و پیشرفت این وبلاگ از قبل متشکرم.

آمار کاربران
 
چه کسانی به ما لینک دادند؟

نوسندگان

لینک دوستان
سايت رسمي دانشگاه پيام نور مركز مراغه
کتاب فروشی اینترنتی
سایت رسمی دانشگاه پیام نور
راهکار مدیریت
مدیرستان
انجمن مدیریت ایران
فرهنگ مدیریت و کسب و کار در ایران
آکادمی شش سیگمای ایران
سازمات آزاد تجاری-صنعتی ارس
انجمن ها و اتحادیه های علمی دانشجویی
وبلاگ آهنگ صنعت
فروشگاه اینترنتی کتب انتشارات پیام نور
وبلاگ انجمن علمی ریاضی دانشگاه پیام نور مراغه
,وبلاگ حسابدار
سازمان مدیریت صنعتی ایران
وبلاگ دانشگاه پيام نور بندرتركمن
دانشگاه پيام نور پاكدشت
رخ اندیشه
وبلاگ دانشگاه پیام نور بومهن
وبلاگ بچه های گل پیام نور گیلان
كانون منتظران مهدي (عج) دانشگاه پيام نور مراغه
دریافت جدیدترین نرم افزز ها
سایت تخصصی موبایل
سرویس وبلاگ رایگان سپهر
هاست و دامنه برای وبلاگ
خدمات هاستینگ و دامنه
فتوبلاگ رایگان
دانلود موزیک
تبلیفات رایگان

بخش ویژه

صفحه اصلي  |  آرشیو |  لینکستان  |  تماس با ما




 Design By ParsTheme & Publish By ParsTheme


www.parstheme.com